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从运营到品牌 益园模式思维革命 　　凡学兵在“玩火”。 当凡学兵决定拿下一个22万平方米的产业园项目，彼时，宝蓝物业服务股份有限公司上上下下，内心无一不如此认为，更有90%的人直接公开表示反对。 原因很简单。作为商用物业运营商的宝蓝以前经营的最大项目也只有4万平方米，对于如此大体量的项目没有经验，产业园本身又地处偏远，而且同宝蓝曾经拿到的项目相比，产权方报价并不低。 但这把火到底还是被凡学兵点了起来。 跨时3年多，签了七八份合同，面对30个不同的业主，凡学兵和他的团队整合了这个22万平方米的独立空间，并把它命名为“益园”。 对于宝蓝股份而言，从4万平方米到22万平方米的跨越，不只是空间和广度，而是从“益园”这个名字开始，宝蓝在运营、服务、管理、品牌上都有了脱胎换骨的改变。 发展遭遇天花板宝蓝破冰出击 3年后，当初90%激烈反对的声音无一不成为叹服，叹服凡学兵的远见和深谋。 事实上，3年前的宝蓝已经触碰到发展的天花板。 诚如宝蓝股份资源拓展部总监刘春梅坦言：“做我们这一行很多，原来人家俗称二房东，把房子拿过来就自己去租了。如果说还是采取这种方式的话，我们可能也够呛，因为没有市场竞争力了，那么我们就必须得创新。” 当时的宝蓝，运营的物业以单体写字楼为主，规模基本在3000～20000平方米之间，面积小而且比较分散。这种类型的写字楼在北京的区域范围之内也面临着资源枯竭的问题。 而且在这一领域内，竞争白热化，各家物业公司贴身肉搏的结果是，价格被哄抬到大家都“无利可图”的地步。而宝蓝自身当时也正经历成长的阵痛——从成立迄今20年，创新能力越来越疲软，发展正步入瓶颈。 凡学兵意识到，这样的局面对宝蓝而言已经岌岌可危。他深知在此时此刻宝蓝要进行突变、转型和升级的重要性。 机缘之下，北京海淀区从紫竹桥一直到西五环的杏石口桥规划的文化创意大道让凡学兵上了心。 在他看来，北京海淀区在过去20年高速发展的时期，更看重的是科技，但海淀区另一个最大的优势——文化却成为了海淀发展的短板。整个区域高校云集，研究院星罗密布，深厚的历史沉淀，如此优质的资源并没有被善加利用和开发。 凡学兵认为，海淀是文化与科技融合的最佳地区。当时他就笃定，将来海淀区第一个优化的文化创意产业园就在这里：“这里是一个有着很好的价值增长空间的物理宝地，将其培养、孵化，扛几年，一切都会发生逆转。” 万事开头难。凡学兵的前瞻眼光却遭遇了开头一幕。 除了公司内部反对的声音，项目的推进也十分艰难。为了拿到当时规划中的C区园地，凡学兵独自一人直奔业主的领导办公室，但几十亿产值的企业董事长身份，依旧吃了村支书的闭门羹。 作为土地业主的产权方自有考虑，一个10多万平方米的项目，他们希望鸡蛋不放在一个篮子里，以此避免风险。 也因此，在经过无数次的接洽和沟通，产权方开始认可和接纳宝蓝的时候，已经到了2011年，位于整个园区南侧的益园C区12万平方米当时分拆为多份租出去了七八万平方米，产权方只留给宝蓝几万平米的园区。 这在凡学兵眼里是一个彻底的败笔：多运营主体必然导致园区缺乏主题定位，分区间相互排斥，管理不当，环境和品质提升不上来，最后造成的后果就是贬值。 他要打造的是这样一个园区：在一个相对独立的物理空间里，客户分别处在产业链的上下游，不同的客户之间可以优势互补，进行优化组合，他们可能互为供应商，或者互为服务对象，或者是相互提供客源，共同提供服务、相互提供产品，相辅相成一起做大市场，走向全国乃至国际，风生水起。 园区的顾虑无疑给凡学兵最初的整体规划增加了推进难度。 于是，宝蓝把这剩下的几万平方米面积签下来后，凡学兵就和他的团队们开始了大量的说服工作，说服产权方，说服已经签约的运营者。经过不懈努力，最终产权方被凡学兵说服，那些运营者也都慢慢地选择了知难而退。 吹响产业集结号1+12 22万平方米的益园按照凡学兵的设想，一步一步改造。多种类型的物业，厂房、写字楼等被统统集结起来重新打造。从道路系统、绿色系统、停车系统、照明系统、景观系统，到休闲系统、能源系统、消防系统、排水系统等，宝蓝面面俱到。 开始招商了。可是，残联来了，凡学兵拒绝了他们；清洁处理协会来了，凡学兵也拒绝了他们；联邦快递过来了，商业银行来了，凡学兵同样拒绝了他们。 想要进驻者纷至沓来，益园的门却并不完全打开。 凡学兵坚持自己的初衷。益园的定位是要把它做成科技文化的产业聚集区，只引进科技类、文化类，或者科技和文化相融合的企业，然后再提供一条龙的配套服务。 拒绝送上门的生意，放弃眼前的利益，是因为他们看重的，正是一个完备的产业集群在未来所能产生的巨大能量。 宝蓝熟知