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基于核心竞争力企业战略成本管理培育 　　随着科技进步和经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，经营环境同样发生了很大的变化：产品科技含量增高、产品实物微型化、经营领域多元化、竞争多极化等。经营环境的改变对传统成本管理产生了巨大的冲击。科技含量增高及实物微型化导致简单的以产量来分配各项费用不可行；实物材料价值低使得以原料价值为权重也不再适用；竞争多极化迫使企业打破浅薄地以价廉或独特而赢得市场的幻想。核算成本企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理的变革，将传统的被动式成本核算管理转变为主动的成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，培育企业的核心竞争力，打造企业的长期竞争优势，从而实现企业价值最大化。 文中将在作业成本法、目标成本法和价值链管理思想相融合的基础上，提出培育企业核心竞争力的方法。三类方法存在着各自的优势和不足，但是三者互为补充，因此企业通过全面的管理手段来培育和保持其核心竞争力，从而保证在激烈的市场竞争中长胜不败。这种多者融合的管理方式即是战略性成本管理。 一、成本管理方法简述 （一）传统成本管理方法分析 传统的成本管理围绕产品的生产过程展开，而产品生产过程只是成本流转全过程的其中一个环节，这使得现代企业中传统成本核算方式提供的成本信息准确性大为降低，会计信息的相关性程度减弱。按照传统的成本管理观点，成本管理的目的侧重于降低产品成本，即其关注点为：产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下，传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理方法的诸多缺陷制约了现代企业成本管理的发展。 （二）现代成本管理方法分析 为了弥补传统成本管理方法的不足，学者们研究了很多成本管理方法进行改进，如目标成本法、作业成本法和基于价值链的成本管理方法等。 目标成本法从产品的全生命周期考虑产品成本的构成，制定产品流转全部环节的目标成本，从而避免了将成本降低的压力完全落在单一环节的缺陷。它是在产品生产之初即确定产品应当发生的成本，为产品的后续成本发生建立了一份可比的标准。但是目标成本法的后续成本核算仍然沿用传统制造成本法将产品成本在产量层面上进行分解，进而分析各环节成本构成，制定成本控制（避免）的决策。如此处理就导致了该方法下的成本信息不符实而做出不恰当的成本决策，导致目标成本无法达成且又无法知道深层次的原因，忽略了成本动因对成本的影响。 作业成本法对成本分配依据进行了改革，产品产量不再是唯一主要的成本动因，成本动因因其实际发生情形不同而趋于多样化。作业成本法根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分，将资源的成本分配到各个作业当中，然后选择成本动因，根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务，计算出相对准确而详实的产品成本。并据此与标准成本进行比对，在作业链上进行全链的优化。从成本控制的阶段来看，相比目标成本法，作业成本法更加侧重于对于成本发生的事中和事后分析和优化。成本管理应当是根据真实准确的成本资料和既定经营状况下的成本标准进行的成本发生全过程的管理行为，因此将目标成本法的事前控制与作业成本法的事后控制进行融合以加强现代企业的成本管理是有积极意义的。 传统的作业成本法通过引入“作业”这个成本核算中介，使得成本的计算对象更加明细化和精确化。但其关注的重点主要是找出成本动因，采取措施来降低成本，因此并不能合理解释在现代市场竞争中企业为形成核心竞争优势在某些作业环节上不计成本的反常行为；它在如何解决合理分配企业资源、实现价值充分增值、形成自身核心竞争力等重要的战略性问题方面有所欠缺。价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制。价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力。 从上面的分析可知，作业成本法的优点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置。将两者有机结合起来形成的“双向增值法”就解决了成本管理局限于低级层次的管理模式，使得成本管理站在企业整理战略的高度参与企业的运营。综合以上三种方法的优势和各自的不足，本文提出了三者互相融合的“战略性成本管理法”。它是一种基于企业长远战略发展的需要，运用目标成本法和作业成本法及价值链管理思想，对成本进行管理，旨在培养与保持企业核心竞争力。 （三）战略性成本管理法的意义 迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出：竞争优势的取得归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。超额价值产生于以低于对手的价格提供