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第31卷 第 1期 齐 鲁 师 范 学 院 学 报 VoI．31 NO．1 2016年 2月 JournalofQilu NormalUniven H出．2016 高校教练式领导力探析 刘桂荣 滕秀芹 (齐鲁师范学院教师教育学院 山东 济南 250200) 摘要 ：教练式领导力在企业 已经被证明是一种非常有前景的领导方式。教练式领导力是一种将教练与领 导有机结合的双赢策略 ，能有效地将潜在的人力资源转化为现实的生产力。运用在高校里，高校教练式领导 是聆听者、发问者、回应者、促进者和授权者，应具备根据教职员工的发展阶段引导其 自我调试与 自我优化、 灵活地与其建立信任关系、有效激发教职员工潜能等，以实现教职员工个人和学校的最佳发展。 关键词：高校 ；教练式领导力；知识型员工 中图分类号：C．647 文献标识码：A 文章编号：2095—4735(2016)01—0029—04 教练式领导力，或称教练式管理，是上级管 的管理水平。[3]7(2-74)作为高校管理者，要引导高 理者帮助下属 自主发现工作 目标，使其在组织中 知群体发挥潜能，创造更大的价值，需要借鉴企 能以最大的热情和创造性来工作，并把个人 目标 业管理模式， 圳教练式领导力给高校管理提 和组织 目标结合在一起的策略。1【】(1町。n 教练式领 供了有益的参考。 导力将教练与领导有机结合，强调的是 “双赢”， 一 、 高校教练式领导的角色定位 即团队和成员的共赢。它重点关注人的思维模式 在企业管理实践中，教练式管理者不同于传 和行为方式，是实践性的、合作性的、聚焦于解 统管理者，主要体现在对员工的认识和管理、与 决问题的、结果导向的一系列行动过程，能够把 员工的关系、对待工作的态度、问题处理方式与 团队潜在的可能性有效地转化为既成的现实能 关注点等方面。 量。教练式领导力的核心，不是直接培养某种技 由下页表 1可以看出，教练式领导主要担当着 能，而是富有驱动力和影响力，即不运用权力就 聆听者、发问者、回应者、促进者和授权者等角色。 使下属做事的能力。也就是说，通过认 同和追随， 聆听者——在与员工交往初期，聆听是教练 把员工的行为导向前进的方向。教练式领导力是 式管理的主要工作方式。聆听时，管理者要抛开 21世纪重要的管理策略。 自己的判断和看法，站在员工的立场上，感受员 高等教育处在 国民教育体系的顶层，在科 工话语背后的事实、真相、感受和情绪。 教兴国、人才强国战略的实施 中发挥重要的角 发问者——管理者在深入了解员工背景、现 色。 ’ 办好高等教育，关键在于提高高校 状和 目标的基础上以中立而又有建设性的态度去 收稿 日期：2015—11—23 作者简介：刘桂荣 (1981一)，女，山东夏津人，讲师，博士；滕秀芹 (196＆一)，女，山东齐河人，副教授。 发问。有效地发问能了解更多的事实和员工的态 充分发挥出来，往往不是由于缺乏能力，而是因 度倾向，能帮助对方触碰 自我盲点，理清事实与 为缺乏 自知。员工一旦真正认识到 自己的现状和 逻辑，了解 自己的处世方式和心智模式，进而 自 目标之间具有的较大的可能性，他们会 自我激励， 己想出解决问题的办法。 激发内在潜能，从而实现从平凡到优秀、从优秀 有效的发问方式是 用“问题解决问题”。孙 到卓越、从丑小鸭到 白天鹅的质的飞