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从戴尔BTO透视供应链管理摘要：戴尔的ＢＴＯ供应链管理模式，从订单完成、采购与生产流程的管理，到供应商与物流管理，到产品研发管理，都极具自己的特色，值得深入研究。尽管直销模式仍存在缺陷，但DELL精神就是关注客户，开放和直接的沟通，做良好的世界公民。它在供应链管理中的改革与创新，值得其他企业学习与借鉴。同时，在未来的竞争中，DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 关键词：供应链；按订单生产（BTO）；管理 中图分类号：F71　　文献标志码：A　　文章编号：1673-291X（2012）31-0202-02 戴尔（DELL）电脑公司经营管理的核心就是按订单生产（build-to-order，简称BTO）。顾客直接订购个人电脑，然后就直接按订单生产。从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过程是在订单发出的5~7天完成的。 1996年，戴尔将其直销模式延伸到因特网上。1997年的第一季度，戴尔的在线销售业务就创造了每天10万美元的销售额。第二季度创造了每天20万美元的销售额，并持续这一良好势头。1998年第一季度末，戴尔创造了 每天50万美元的销售额；而到了第三季度末，在线业务的日销售额增长到100万美元，并且预期这一增长势头还将持续下去。1994年，戴尔推出了传播信息和诊断故障的简单技术支持工具。通过订单跟踪系统，使顾客可以在订单处理的整个过程跟踪订单。1996年秋天，配置系统在因特网上推出，戴尔开始了电子商务。该系统能够确保顾客准确地配置出所需的产品，并即刻得到相应的价格。该系统一经推出，戴尔的收入飞速增长。 按订单生产给戴尔带来了一系列超越竞争对手的优势，如低库存成本、零中间商成本、即时生产最新技术的产品。传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求，企业需要中间商来减轻分销工作的复杂度、消除顾客的购买烦恼。与之相反，戴尔只在顾客订单发出后组织生产。传统观念认为这样做要么成本很高，要么生产周期很长，但是戴尔有能力保证在订单发出后5~7天到货。最终，戴尔成功地实现了个人电脑的直销。 结果是戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为3天，这主要是因为与传统生产系统相比，现在供应商每次运货量更少，但频率更高了。这样，下游企业的库存就为零，因为产品生产出来后直接送达顾客。在整个链条中没有一个环节货物会停留超过7天，但传统供应中零部件的库存期长达60天，中间商的产品库存期是30天。 一、DELL实行BTO模式的时代背景 在具体分析之前，先来了解一下DELL实行BTO模式的时代背景。20世纪末，随着Internet和电子商务技术的成熟，传统市场发生了巨大的变化。变化具体有以下几点：（1）双重无境界化，即国境与业种之间的界限逐渐消失；（2）追求“3S”，追求规模利益（Scale Merit），范围利益（Scope Merit）和速度利益（Speed Merit）；（3）新价格体系的形成，杀价竞争的形成；（4）生产高科技产品的产业处于边际递增的法则下；（5）以客户为中心的经济活动，顾客与企业站在同等立场，优势更具优势。 在这一系列变革的推动下，迫切需要企业对自身内外部环境进行改革，寻求一种新的经营模式。DELL乘着Internet和电子商务的浪潮，在信息集成、同步计划和协作工作流方面进行了重大改良，并结合自身的优势，推行BTO生产经营模式，成功地实现了网络直销，使这个1995年还在亏损的小公司，在1997年第一季度便取得了10万美元的日销售额。1999年更是将一直是全球第一的Compaq公司从美国第一的宝座上拉了下来。2004年5月以高达26.9%的市场占有率夺得了全球PC老大的称号。从1984年成立至今，短短的二十几年以1 000美元的创业资本，创造了高达数百亿美元的总资产，年营业额超过400亿，改变了整个行业的传统模式。 DELL率先采用了建立在全体供应链成员的共同合作之上的、以客户为导向的直接模式，使得顾客可以获得高质量、低价格、新技术的产品。而贯彻在其中的便是杜绝浪费，降低成本的思想。传统的“成本主义”认为，价格=成本+利润，而对于DELL来说则是利润=价格-成本，这两个在数学上完全相同的式子却蕴含着完全不同的经营思想。前者代表在成本上升时，为保证利润只好提高价格；后者则是，价格由市场决定，为提高利润，只有不断降低成本。 直销模式使DELL提高了企业的流动性、获益性和成长性。在使顾客得到满意的产品与服务的同时，也使战略合作伙伴的产品在市场率先得到推广，使从供应商到最终客户整个供应链都获益。其他传统的的大公司，如Compaq、IBM、和Hewdett Packard，他们通过经销商销售产品，顾客购得他们的产品不得不多支付3%~8%的价