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HR业务知识三大板块 最新的密歇根人力资源调研揭示，在五项核心胜任力表现中（战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源电话化科技），中国人力资源工作者在业务知识领域的表现远远落后于其它四项，而且也与全球平均水平有很大差距。可见，中国的人力资源工作者对业务的了解还相当不够，需要大大提高。 那么，业务知识究竟包含哪些内涵呢？ 在调研中，我们把价值链、价值主张和劳工法规这三项统称为业务知识。劳工法规不难理解，在中国，它是传统人力资源工作者必须掌握的知识之一。早在很多年以前，中国的人力资源工作者已经开始接受这方面的培训和指导。可想而见，中国的人力资源工作者在劳工法规方面的表现还是很不错的。 但是，如果忽略劳工法规这一因素，中国人力资源工作者在其它两项业务知识——价值链和价值主张——的表现实属堪忧。甚至乎，很多中国人力资源工作者根本不知道什么是价值链和价值主张。 价值链——久远而时髦的名词 “价值链”越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在，它成为近来最时髦的名词之一。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为“价值链”。 其实，“价值链”的概念早在上世纪八十年代就出现了，Dr. Michael Porter在其著作”Competitive Advantage”中阐述了最基本的“价值链模型”，将企业的价值链环节分为五项“主要活动”和四项“辅助活动”，通过相互之间的 接与运作，最终产生赢利并获得竞争优势。 五项主要活动： 输入物流Inbound Logistics：原材料获得和储备的过程 生产制作Operations：使原材料变为成品的过程 输出物流Outbound Logistics：将成品运输给客户的过程 市场销售Marketing Sales：使客户产生购买行为的一系列活动，包括渠道建设、广告传播、价格制定等 服务Service：维护并提高产品价值的一系列活动，包括客户支持、维修服务等 四项辅助活动： 企业基础设施Firm Infrastructure：包括组织架构、文化建设、控制系统（包括财务、法务、质量管理等等） 人力资源管理Human Resource Management：包括招聘、发展、激励等各种机制 科技发展Technology Development：包括研发、流程自动化等增值的科技发展活动 供应管理Procurement：获得原材料和设备的采购与供应过程 花这些篇幅来介绍波特的价值链模型，主要是为了让人力资源工作者们找到了解业务知识的突破口。根据自身企业所处的不同行业和背景，人力资源工作者可以在价值链中找到不同的价值链重点环节，比如在运输服务公司里，物流就是重点环节，而在物业管理公司，服务则是人力资源工作者要重点关注的环节。总之一句话，人力资源工作者要学会讲“行内话”，也就是说，必须更加深入了解业务运作实践。 价值主张——1+12的主张 调研发现，虽然中国的人力资源工作者还不太了解业务，但是国外的很多人力资源工作者已经对业务价值链非常熟悉了，以至于在国外，高表现公司的HR和低表现公司的HR对业务的了解几乎在同一水平上。差别在于，高表现公司的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。仅仅了解价值链上的每个环节是不够的，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值，这才是很多人力资源工作者需要思考的“1+12”的问题。 与业务牵手 人力资源工作者从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？简单而言，有二个“多”必须要做到：多阅读和多沟通。 “多阅读”——阅读是最快吸收知识的方法，这种速成学习法应该成为所有人力资源工作者的习惯。阅读范围包括公司产品资料和技术报告、分析家写的报告、客户的年度报告和竞争对手的年度报告等等。阅读的目的很简单：首先要学会“讲行话”；其次要了解业务发展的新动向，不管是自己公司的，还是客户或竞争对手的；最重要的是要将读到的东西与公司的战略所结合。 “多沟通”——不同的人带来不同的信息。和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的