100%执行的领导艺术(老师新给的).pptVIP

角色错位2——个性化管理 所谓“个性化管理”，就是本来在一个现代企业中，应当依靠组织、制度、流程形成的力量，团队作战。但是，有的经理人却是个人作战、个性化作战，相信和采用个人的一套做法，而将组织、制度、流程扔在一边，形成了常见的“两张皮”现象。 个性化管理 ——“移动靶”现象 ——“运动式”管理 ——诚信问题 ——自己就是法 ——制定而不维护 ——越级 ——随意性 ——情绪化 如何改进——从个性化到组织化 ——契约精神； ——维护者。对组织、制度和流程保持敬畏； ——职业化。 角色错位3——向下错位 忙就是好； 自己该干的事没干，干的是下级该干而且能干的事； 只抓业务（经营）、不抓管理 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下级 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下级工作的尺度 改进方式 ——情景领导 ——授权 ——教练 ——时间管理 角色错位4——老好人（好好先生） 怕得罪人 无原则。心肠软、耳根软、手软 没态度。好的不说好，坏的不说坏 搞平衡。首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 得过且过，责任心不高 你好我好大家都好，就是工作可以不好 色厉内荏 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 老好人（好好先生）导致的问题 目标模糊 有令不行、制度废弛 工作以外的话题多 时间和精力都在平衡上 平庸者众 越来越不好管，“鸟人”多 老好人问题分析 1、角色认知问题 2、对人情关系的误解 3、授权不足，权责不对称 4、激励不相容 5、缺乏方法 改善方式1——回归角色 1、为组织创造价值 杰克.韦尔奇-“首先是求得尊重，而不是喜欢” 《杰克.韦尔奇自传》 2、赏罚分明 3、与下级保持一定的 “职业距离” 改进方法2——区分两种关系 委托-代理关系 ——以契约为纽带 ——按制度和组织原则办事 ——规则不得逾越，否则必须惩罚 人情关系 ——以人际关系为纽带 ——按关系的远近疏亲办事 ——规则可以违反，只要合乎人情 改进方式3——授权赋能 参谋不带长，放屁都不响 手中没有米，叫鸡鸡不来 权责不对等，没人管事情 改进方式4——激励相容 激励不相容的案例1——360度考核 激励不相容的案例2——推诿 * 创造一个让经理人当“恶人”的环境 ——老板需当最大的“恶人”（“恶人之王”） ——法治（有法必依、执法必严、违犯必惩）为主+人治为辅 ——“恶”有善报（让“恶人有收益”）或善有恶报 ——强制作“恶”（每年规定作几次“恶”） ——“恶”要有道，不能无恶不作 ——改善对经理人的考评方式 ——承担管理（连带）责任 ——“作恶”专项培训 课程总结 内容，两句话： ＡＢＣ分析法； 委托-代理。 特色六个字： 1、常识 2、反省 3、行动 课后寄语： 且行且珍惜 * 结 束 * 许多案例表明，成功的企业在战略制定、战略执行和战略优化的过程中非常注重各方面的整体配合，尤其是培育出良好的战略执行性文化。 * 许多案例表明，成功的企业在战略制定、战略执行和战略优化的过程中非常注重各方面的整体配合，尤其是培育出良好的战略执行性文化。 * * * 拉伯福问题 不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人 本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法 会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视 重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人 阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为 破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人 * 100%执行——委托-代理分析 模 块 四 为什么会有经理人？ 案例1：可口可乐公司 案例2：顺丰速运公司的历程 1993 6个人 广东顺德——香港 2013 21万员工 年收入快递部分就有200多亿 委托-代理关系 一方（委托人）通过授予另一方（代理人）在一定范畴内以自己的名义从事相应活动、行使处理有关事务的某些决策权，而形成的双方（委托人和代理人）之间的权利、责任、利益分享关系。 经理人的角色取决于： 1、在委托-代理链条上的位置。 2、在委托-代理链条上端的经理人，是委托人的角色， 或称为上级的角色； 3、在委托-代理链条下端的经理人