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国内外银行组织架构发展动向 　　近年来，面对市场化竞争的加速来临，国内银行特别是中型股份制银行业务经营转型和差异化竞争的压力日益凸显。科学合理的组织架构作为银行业务高效运作的现实基础，对银行实现健康有序发展至关重要。本文对照国外现代银行主流组织架构模式变革过程，分析国内银行架构模式优劣势及当前银行市场竞争环境，对股份制银行当前组织架构的调整方向进行了思考。 国外现代银行组织架构的变革过程 20世纪80年代以前，欧美发达地区信贷资金市场处于卖方市场阶段，银行主要以产品或服务品种为导向搭建内部管理架构，前中后台的业务划分尚不明晰，专业化程度较低。银行对分支机构采取“块块”型组织架构管理，银行地区总部、分行和支行的主要负责人享有管辖机构的业务、人事和财务管理权，上级机构对下级机构下达经营指标并进行考核，业务基本以整个机构为整体来开展。分支机构下辖部门负责人与该机构负责人之间是实线汇报关系，上级机构业务部门与下级机构对口部门是虚线汇报关系。目前我国银行的组织架构大多脱胎于此。 20世纪80年代，西方发达国家市场环境发生了巨大变化，直接融资市场迅速发展，客户筹资渠道进一步多元化，对银行融资的依赖性逐步减弱，资金市场逐步由卖方市场转变为买方市场。外部环境变化使得以产品为导向的银行传统组织架构和运行模式，越来越难以适应竞争压力，西方银行业不得不开始转向以客户需求为导向的管理模式，逐步构建当前国外现代银行的主流组织架构。 为搭建快速应对市场变化的管理机制，满足不断提高的客户金融服务需求和跨国经营需要，西方银行主动自上而下地加强了大业务板块的纵向运行和管理。伴随着IT信息技术的快速发展，银行业务的专业化、集中化和工厂化处理成为可能。到20世纪90年代，以垂直管理为主的矩阵式组织架构模式已经成为国外现代银行组织架构的主流模式，实行类似组织架构的银行包括花旗银行、美洲银行、摩根大通等美国银行，德意志银行、巴黎银行等欧洲银行，以及汇丰银行、渣打银行等以亚洲为主要经营区域的银行。 变革后的国外现代银行主流组织架构有以下特点：一是总行组织体系庞大、权限集中，机构齐全；二是分支机构小而多，职能单一，很多业务集中在总行部门完成；三是实行纵向管理和横向协调相结合的矩阵式组织管理架构，业务营销和风险管理纵向上从总行业务条线管理部门贯彻到下级业务单元，对于涉及不同部门的项目或工作，采取设立项目组的方式加以解决。区域管理方面，通常设立地区总部来实施区域管理，地区总部的主要管理人员由总行委派和任命。地区总部是总行管理部门在各地区的延伸，通常有两种类型：一是地区总部负责协助前台部门营销和对各条线风险、考核的监控，并统一进行行政管理，提供后勤保障；二是各业务条线基本各自为政，地区总部负责人没有实际管理职能，主要负责银行在当地的形象宣传。地区总部负责人也经常被委任负责地区主要业务条线的领导工作，加强纵横之间的协调配合。 国外现代银行在市场营销、风险管控、财务管理、人力资源的纵向管理上进行了多种尝试，发展诸如条线派驻制、双线负责制、管理嵌入制等具体模式，但总体上，在大总行与管理集中化的主流矩阵组织架构下，业务及管理条线的上下级部门一般为实线汇报关系，而地区各条线部门与地区总部之间是虚线汇报或协同配合关系。 国内银行组织架构的现状及发展 国内银行组织架构现状 由于历史原因，占据国内银行业“半壁江山”的工、农、中、建四大银行是由中国人民银行管理下的专业银行转变而来，从根源上又是从人民银行分离出来的，因此组织架构基本参照行政区划和政府层级序列，可以概括为“四级管理、一级经营”，即管理机构依次为总行（位于北京）、一级分行（位于各省、区首府及直辖市或计划单列市）、二级分行（位于各地级市、州）、支行（位于各县级地区），经营机构为支行下设的分理处或储蓄所。每个层级管理机构均具有完整的部门设置，上级机构负责人负责本级业务部门和下级机构及其负责人的绩效考核与人事安排，而上级业务部门的指令需要通过本级机构下达给下级机构进而传导至下级业务部门，业务条线上下级部门之间的直接关系主要为业务指导关系。中型股份制银行及地方银行根据经营规模和范围的大小，组织架构层级相应缩减为“三级管理”或“二级管理”。 分级管理模式在飞速发展的国内经济环境中，对银行保持经营管理基本稳定、取得良好经营业绩发挥了重要作用。其优势主要体现在：一是“金字塔”型分级结构下，各层级管理者的管理半径基本保持在合理范围，有利于权力的控制及结构的稳定；二是中国各地区市场差异较大，分级管理模式下分支机构对地区市场变动把握更为深入，更为贴近客户；三是由于路径依赖性的存在，银行组织模式变革所需成本往往大于可预期的收益。 分级管理模式也存在明显不足：一是信息传导链条过长，由于分支机构