宗庆后-不惧多元化风险.doc

宗庆后:不惧多元化风险 　　再见宗庆后，他依然衣着朴素，灰暗的拉链夹克衫看起来和普通人并无两样，丝毫看不出半点首富的派头。他很少穿奢侈品，他认为那样没有必要。尽管如此，他还是要把大量的欧洲名品卖给众多的中国消费者。 2012年11月，他开始带领着他的饮料帝国实施战略转型，进军零售业务，在杭州开设了精品商城——娃欧商场。他计划在未来5年的时间里开设100家商场，销售意大利Gregory、西班牙Groc等在中国知名度较低的欧洲品牌，为中国的消费者提供“买得起的奢侈品”。 被迫的多元化 在过去的几个月里，宗庆后过得并不轻松。这个饮料大王，开始带领公司尝试多元化。 在外界看来，饮料大王经营奢侈品商场似乎有些不可思议。这是一个无奈的选择。2012年，娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%。而在2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%，利润50亿元，比上年增长了50.36%，从2009年到2011年，营收每年都增长20%以上，2012年却变为负增长。 “作为饮料业的龙头企业，每年20%的增长都达不到，说明市场容量没有那么大了，而众多的饮料企业在有限的市场容量里就要展开恶性竞争了，伤敌一千自损八百，如果开始恶性竞争，那么整个行业就会出问题。家电行业就是一个很好的例子。”宗庆后说。 他只有另辟蹊径。面对增长乏力的饮料市场，他有两条路可以走：多元化或者国际化。 经过调查研究，宗庆后最终选择了多元化。他认为，中国企业的国际化做得并不好，走出去的企业大部分都在亏本。在国外，中国企业走出去被认为是掠夺性的投资，有些企业的做法已经损害了中国企业的信誉，所以，中国企业走出去后，并不受欢迎。 目前，娃哈哈的国际化仅限于贴牌加工，其旗下的奶粉产品是由一家拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司代工。当时，欧洲的牛奶过剩，曾一度出现过奶农为抗议奶价过低导致的倒奶事件，荷兰的奶源卖不掉，而中国正好缺少好的奶源，他们一拍即合。这家荷兰的工厂给娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投资，这降低了很多经营风险。更重要的是，宗庆后懂得如何管理这样的海外合作模式。 “重要的是制定好标准。”生产出来的奶粉符合质量标准，娃哈哈才会销售，并贴有娃哈哈自己的品牌。这种合作方式，既解决了荷兰工厂的市场问题，也解决了娃哈哈的奶源问题。这正是宗庆后的精明之处。 而对于娃哈哈的多元化，宗庆后更多考虑的是娃哈哈是否需要多元化、有没有能力多元化、有没有机会多元化。他认为，要这三者都具备，企业才可以搞多元化。综合上述考量，宗庆后认为，娃哈哈有足够的资金和能力搞多元化。娃哈哈没有银行贷款，还有大量的存款，资金实力比较雄厚，而且很多大专院校、国外的企业、国外的研究机构愿意与娃哈哈合作，人才也没有问题，剩下的就是看机会了。宗庆后选择了娃哈哈增长乏力的时机。 对于选择零售行业，宗庆后的解释是，国外的零售业进入中国以后，带来了很多的不好的竞争方式：不付钱，一拖就是半年；乱收费，给制造业带来了诸多的威胁，家用电器行业就是被零售业搞坏的，两大零售商拼命压价，低价竞争，导致家电企业没有利润可赚，企业没有资金投入研发。 “娃哈哈做零售业要扭转这种运营模式。”宗庆后解释说，我希望给工厂开直营店，缩短销售通道，减少销售费用。 然而，这种零售模式，在中国也并不新鲜，在一些一线城市，已经有多家奥特莱斯，娃欧商场又会以什么取胜呢？ 宗庆后介绍，杭州的生活水平比较高，商业比较发达，杭州人也喜欢买欧洲的精品，目前欧洲的精品分散在各个地方，如果集中卖欧洲精品的话，能够门类齐全，消费者到这里选择的余地比较大。 然而，门前冷清的娃欧商场，能否挑战当下大热的电子商务？对此，宗庆后充满信心，毕竟娃哈哈的产品也是通过实体店的销售逐渐建立起自己的品牌。 对于娃哈哈的多元化，宗庆后采取的策略很谨慎，他计划先在杭州试点，如果成功了，再复制到其他城市，他称这种策略为“小步快跑”，最终要形成规模，否则没有竞争力。 高利润的真相 娃哈哈的竞争力源自于高利润。2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润占比却高达53.8%。 从他的产业布局看，一切都是围绕着高利润进行的。 最初，娃哈哈进入电机行业，是因为他的饮料生产线需要维修和保养。那时候，如果生产线制造厂关掉他们的生产线，娃哈哈自己都开动不了机器。每年还要请生产厂家给大修，花费一亿多元，每年赚的利润全部给了他们，因此，宗庆后决定培养自己的维修和研发队伍。 后来，娃哈哈再购买生产线时，宗庆后就和对方谈条件，要求对方提供培训，从装机开始，否则就不买他