战略规划与管理.ppt

波特的三大通用竞争战略 2. 分析工具与方法：分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁 战略规划 （研讨、规划、评审、定稿） 战略规划构架 组织保障 战略分析方法 战略规划评审方法 战略执行 战略管理 完成的战略体系构架 Strategy & Investment Dept 战略落地的组织保障——集团层面 * 部门设置：战略投资部 / 战略发展部 主要职能：宏观、战略、投资、管控 组织定位：集团一级职能部门，集团总裁直管 组织构架：模式一 具体职责： 1. 宏观环境研究 2. 战略研究 3. 战略规划 4. 战略发展 5. 战略管控 集团战略投资部 总经理 综合管理 具体职责： 1. 产业投资 2. 战略投资 3. 财务投资 4. 投资管理 具体职责： 1. 业务四化 2. 团队文化建设 3、团队能力建设 4、三级HR管理 战略业务 投资业务 集团战略发展部 总经理 具体职责： 1. 项目寻找 2. 尽职调查 3. 并购洽谈 4. 并购实施 具体职责： 1. 宏观环境研究 2. 战略研究 3. 战略规划 4. 战略发展 5. 战略管控 战略规划 战略并购 组织构架：模式二 投资管理 具体职责： 1. 集团投资规划 2. 各板块投资审核 3. 投资过程管理 4. 业务关停并转 产业基金 具体职责： 1. 项目寻找 2. 尽职调查 3. 投资实施 4. 投后管理 战略落地的组织保障——集团层面 战略落地的组织保障——业务板块（事业部）层面 部门设置：企业管理部 / 经营管理部 主要职能：行业研究、战略制定、经营管理 组织定位：事业部一级职能部门，总经理直管 组织构架：模式一 ****公司经营管理部 部 长 具体职责： 1. 编制公司年度经营计划 2. 组织实施计划 3. 计划实施监督 4. 考核、调整、改进 具体职责： 1. 行业研究 2. 战略规划 3. 战略执行 4. 战略回顾及调整 战略管理 经营管理 战略规划 （研讨、规划、评审、定稿） 战略规划构架 组织保障 战略分析方法 战略规划评审方法 战略执行 战略管理 完成的战略体系构架 战略规划流程 公 司 内 部 分 析 优势劣势 宏观环境 分 析 行业环境 分 析 机会威胁 愿景使命价值观 定位及目标体系 业务战略 职能战略 组织 战略 实施 战略 评价 与 控制 每隔一定时间重新审视一次 战略分析 战略制定 战略实施 战略研讨会 研讨会的目的是就若干不确定的问题达成一致 宏观经济定调 行业发展研讨 事业部优劣势分析 事业部目标确定 事业部重大举措确定 职能战略支撑 所有讨论内容形成纪要，作为战略规划的基础 宏观环境分析 1.PEST 模型/ PEST+N+P+G模型 行业相关的关键经济指标 全球主要经济体经济形势 经济增长 固定资产投资 信贷总量与 M2 利率和汇率 人均可支配收入 汇丰PMI … 内容 与行业的相关因素 人口 技术 文化 政策/法规 经济 具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 客户购买心态变化 客户购买行为变化 补贴 排放 GDP 信贷和M2 利率和汇率 人口结构 家庭可支配收入 工资上涨 宏观环境分析 全球 1. 主要经济体经济形势 2.汇率和利率 行业环境分析 1. 产品/业务：密切关注每一块业务的生命周期，重点关注新技术和新商业模式的出现 引入期 成长期 成熟期 衰退期 增长率 缓慢增长 加速增长 水平 衰退 销售额 低 上升 顶峰 衰退 成本每客户 高 一般 低 低 产品线 很短 增长 多样化 缩减 平均利润率 负 增加 可以很高 衰减 竞争对手 很少 增加 更多但稳定 减少 典型定价方式 成本加成 价格渗透 竞争价格 减价 进入障碍 技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩 典型广告方式 认知和教育 市场认知 产品歧义 和市场细分 减少 注释 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润 产品生命周期 行业环境分析 2. 产品/业务 生命周期 行业环境分析 3. 五力模型 1、 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对