管理学第4章组织.pptVIP

第四章 组织 本章内容 第一节 组织概述 第二节 组织结构的类型 第三节 组织变革 第四节 组织文化 第一节 组织概述 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 思考与训练 帕金森定律:机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 手表定理:是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 上述两个定律说明什么道理？ 讲授与训练 组织与组织工作 组织设计 管理幅度与管理层次 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 部门化 组织中的职权 一、组织及组织工作 组织的概念 被称为现代组织理论鼻祖的巴纳德将组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量协作系统”。 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人群集合。 组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构。为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。 组织的含义 组织必须具有目标 组织必须有分工与协作 组织要有不同层次的权利和责任制度 组织工作——组织的过程 是指确定组织成员、任务、及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。主要内容具体包括： （1）组织机构的设计 （2）适度和正确的授权 （3）人力资源的配置 （4）组织文化的建设 二、组织设计 1、管理幅度与管理层次 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量被称为管理幅度。 影响管理幅度的因素：工作能力；工作内容和性质；计划的详尽程度；非管理事务的多少，信息手段的配备情况，工作环境的稳定与否。 管理层次：组织最高主管到具体工作人员之间组织指挥及信息传递层次。 与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 两种组织形式： 锥型组织（金字塔型）：管理幅度小而管理层次多的组织形式 扁平型组织：管理幅度大而层次少的组织形式 考虑这两种组织形式的优缺点 2、组织设计的任务和原则 3、组织设计的影响因素 （1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织规模 （5）生命周期 4、部门化 由于管理幅度的限制，当组织规模扩大时，必然将组织划分为不同的部门和管理层次。 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 部门划分的基本方法：按职能划分；按产品划分；按区域划分；按顾客划分； 按职能划分的部门化组织图 按地域划分的部门化组织图 5、组织中的职权 （1）权力的类型： （2）直线职权与参谋职权 （3）集权与分权 集权是指决策权在组织较高层次的相对集中； 分权是指决策权在组织中较低层次的相对分散。 不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。 （4）分权的实现途径—制度分权与授权 制度分权，是在组织设计中，根据各岗位工作任务的要求，为各职务和部门设计的必要职责和权限； 授权，是领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。 授权的基本原则 目标原则 职能界限的原则 等级链原则 责权对等原则 责任不可下放原则 统一指挥原则 授权：包裹快递员的抉择 倾盆大雨的一天，DHL的一位快递员接受了一份快递包裹的任务，他必须在公司承诺的时限内将包裹递送到客户手中。当快递员驱车100多公里赶到客户住所附近时，一条大河横在面前。河上的桥梁已经被洪水冲毁，而最近的桥远在150公里之外，这时已经临近承诺客户的送达时间，快递员必须做出抉择。 一只手机、一些食物、一张透支额度5000美元的信用卡，快递员只能利用这些随身携带的物品完成任务。渡河？附近没有船，而且水流湍急，河面太宽，游泳渡河更是不可能的。用手机向总部求助？总部的主管们也不会有什么太好的办法。赶到150公里之外的桥梁？也许那里的桥也被冲毁了，而且时间已经来不及了。原地返回，明天再说？DHL对客户的承诺将一钱不值。 面对艰难的抉择，这位快递员作了一个“惊人”的决定：用手机和信用卡租了一架直升飞机，花了3500美元把包裹准时送到了客户手中。客户感激涕零自不用说，快递员的作法还得到了公司的认可和鼓励。 问：为什么DHL公司中一个最基层的员工能够如此聪明而大胆地做出这样的抉择？——是授权还是文化 组织与组织工作：组织机构的设计；适度和正确的授权；人力资源的配置；组织文化的建设 组织设计 管理幅度与管理层次： 组织设计的任务和原则：因事设