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【领导艺术课程论文】 论领导决断的艺术 第一章 引言 我国古代名著《史记》中有句话：“成功在于决断”。 决断，是领导工作中运筹帷幄的核心，它不仅是领导者高层次思维活动的结铸，而且是谋略水平和领导艺术的集中体现。从某种意义上讲，领导过程是由一系列决策或决断活动所组成的，决断的正确与否关系到领导活动的成功与失败。当机会或危机来临时，如果不敢决断，不善决断，或决断不当，就会给组织带来不可估量的损失。中国共产党第五次反围剿的失败就是由于中共中央高层领导者错误作出决断产生的，同时导致了红军艰苦的二万五千里长征。敢于决断，善于决断是作为领导者的必要条件。被誉为全球第一CEO的美国GE公司前总裁杰克·韦尔奇就把决断力推到无比重要的位置。在他的《赢》一书中，他这样阐述：“决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够、也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人；还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。” 第二章 决断的内涵与特征 第一节 内涵 领导决断力就是领导者（个人或集体）坚决地做出最后定论的能力。决断在现代领导艺术中占有着十分重要的地位。 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。用人和用权艺术运筹艺术决断艺术指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力应变力。领导成功与否，往往首先取决于决断正确与否。看看项羽和刘邦在历史上的决断：　　对秦王子婴，刘邦放了他并给他出路，从而收买了人心，项羽却把他给杀了。对阿房宫，刘邦是保留着，让百姓感受到了仁心而项羽却一把火把它给烧掉了，让百姓感受到他的残暴对俘虏，刘邦是看怎样能保存到自己的队伍里，不断壮大自己的实力，减少自己的敌人；项羽往往是全部坑埋，这不是将大批力量推向刘邦就是为自己树立了至死顽抗的对手。　　这一个个鲜活的决断产生的结果，项羽把大部分人推到了自己的对立面，无论是仇人还是朋友；刘邦则把一个个人都拉到了自己这边。正是决断的差异使得彼此力量转化了，劣势一方逐步占据了优势。同样是历史上的重大决断曾发生在1949年的中国。毛泽东“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，避免了和国民党的划江而治，使中国以统一的姿态站立在世界人民面前。邓小平1978年关于“解放思想，改革开放”的决断则使中国30年的高速增长和经济腾飞成为可能，成就了中国经济大国的地位，使中国人民逐渐富裕了起来。在20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于他们的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续六季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。作为英特尔的领导者，安德鲁格鲁夫必须做出决断。　　在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？　　摩尔犹豫了一会儿说，他会放弃生产存储器。　　格鲁夫坚决地说：“你我为什么不自己走出这个怪圈呢？　　实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，他力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。 　　到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1987年至1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。格鲁夫也两度被《商业周刊》评为全球最佳企业领导人。　　正是由于格鲁夫的决断才拯救了英特尔。他认为：在一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。不管什么样的企业或者其他组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。领导者否有能力、有智慧，人们首先看他在关键时候怎么决断。如果说“执行”是如何完成任务的学问，那么“决断”就是如何明确任务的艺术。决断是执行的前提没有正确的“决断”，“执行”就可能会让组织走上事与愿违的道路，离既定的目标越来越远。1、要博采众议，戒主观武断。 决断就其形式来看，是领导者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，除了运用自己已有的知识和经验外，应尽量多听听各方面的意