案例雅芳商物分离.pptVIP

* * 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 背景介绍 雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，遍及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。 在中国，到目前为止，雅芳拥有5000多家专卖店和近2000家商场专柜 ，已全面进入全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式 在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫经销商）都要到分公司去取货。 在全国总共有75个分公司，都是在各个省的一级城市、二级城市。 分公司在负责市场开发、销售管理的同时，收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公司来承担。 对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取的。 物流系统重构前的运营模式 工厂 分公司 思考： 1998年以前，雅芳一直是做直销业务的。自从变为批发零售业务后，雅芳实际上就基本上相当于一个一般的化妆品制造商。随着中国中高档化妆品品牌越来越多，如何提高经销商（尤其是二三线城市的经销商）的忠诚度已成为企业的核心问题。 那么如何来提高经销商的忠诚度？雅芳现有经营模式的主要问题在哪里？ 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 问题1——顾客服务的满意度低 经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的不方便。 由于库存很分散在全国有70多个点，顾客订单满足率非常低。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候，库存越集中你的满足度就越高。 原有物流系统运营模式的问题 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 问题2——为了提高客户满意度，整个系统库存过高 顾客满意度是公司永远都要追求的东西，为了提高顾客的订单满足率，公司的库存水平是一而再，再而三的拉升拉升再拉升。这样就变成一个怪圈，一方面库存水平居高不下，一方面是顾客的服务满意度很低。 原有物流系统运营模式的问题 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 问题3——公司的仓储租赁和人员成本非常高 作为化妆品行业的分公司，负责经营就必定要在主要的商业区租一个临街的铺面。如果拿临街的铺面去经营，可能是划算的，但是要是拿来做仓库，肯定是不划算的。 分公司不管规模大小，你都要雇人负责拣货、负责收款等等。 从而造成人员成本过高。 原有物流系统运营模式的问题 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 如果这些问题不克服，公司就难以发展下去了。 企业问题诊断结论 如何解决？ 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 解决方案——物流系统重构，建立直达配送体系 配送中心 实行商物分离。 全国设八个区域配送中心。 产品从广州工厂经干线运输直接运至8个配送中心 各配送中心负责所辖区域内经销商及专柜等的上门配送。 与大通国际运输、中国邮政物流和共速达和心盟物流运输等结成战略伙伴关系，由他们负责对我们的产品实现门对门的送货到店、送货到铺。（物流外包） 总部工厂——区域物流中心——送达经销商 工厂仓库——分公司仓库——经销商自提 一、物流的内涵与定义 1、商物分离——雅芳的案例 客观公正的e老板PDPKPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力资源管理上实行严格的“绩效管理”制度——Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标——Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展，以及相应的业绩奖金兑现状况。 诚实可靠的e管家POSDRM Point of Sales（POS）是中国雅芳产品专卖店必备的库存、顾客和资金管理设备，由条码扫描、个人电脑、票据打印机和互联网构成。这套设备借助中国雅芳自行开发的经销商关系管理系统Dealer Relationship Management (DRM)，将中国雅芳总部、厂部、74家分公司、7000个销售网点和9个顾客服务中心连接起来，协助店主实现