“五位一体”打造流程银行——访兴业银行济南分行行长卓新章.docVIP

“五位一体”打造流程银行——访兴业银行济南分行行长卓新章 张明莉 上传时间:2007-5-8 9:35:00 ? 　　即便打造流程银行对于目前大多数的国内商业银行来说还足一个“知难行难”的事，兴业银行济南分行还是毅然选择了“迎难而上”。 ? 　　2006年，兴业银行济南分行在开业的五周年之际交出了一份令人满意的成绩单。五年多来，该行累计实现利润6.5亿元，资产总额年均增幅70%，存款总额年均增幅83%，各项存款在济南当地市场占比逐年提高，由开业第一年末的1%增长到目前的4.2%，其中对公存款市场占比达到6%，各项业务保持了健康、高速发展，市场地位和影响力显著提升。 ? 　　而今，在总结五年经营发展经验与教训的基础上，该行按照总行“两个转型”——业务发展模式和盈利模式战略转型的要求，开始了由部门银行向流程银行的再造实践。其中， “五位一体”模式的提出与运用，引起了总行和当地同业的高度关注。 ? 　　“五位一体”再造流程 ? 　　《银行家》：我们注意到， 自2005年年底“流程银行”的概念被提出后，各家银行都在进行这方面的探索与实践，但总体来讲，还没有一个完全成型的模式，并且在实际操作中银行也遇到困惑与问题。您对流程银行是如何理解的?兴业济南分行的“五位一体”模式是如何提出的?主要的内容是什么? ? 　　卓新章： “流程银行”对于正处在改革进程当中的中国银行业来讲的确是个新生事物，特别是对我们这样的股份制银行的基层分行来说，更需要有一个摸索与学习的过程。2006年初，基于对国内宏观经济调控走势、金融市场化进程、国内商业银行的竞争发展趋势以及市场、客户服务需求升级等外部经营环境变化的分析和把握，兴业济南分行明确将贯彻执行总行“两个”战略转型策略、转变传统经营管理理念、加快经营转型作为全年工作重点，并提出了“五位一体”的流程银行再造改革举措。总的来说， “五位一体”的提出，是为了适应业务发展和市场环境的变化，尽快建立与业务和经营转型相适应的经营管理组织架构，解决生产关系与生产力相适应的问题。 ? 　　简单来说，“五位一体”是一个营销经理、产品经理、行业经理、前台服务经理和风险管理经理“五位一体”的专业经理管理体系，它从根本上打破原有的部门限制，统一配置分行费用资源和信息资源，提高市场反应能力和效率，降低经营管理成本。 ? 　　具体来说，经营一线营销经理负责营销工作，为客户提供全方位金融服务。分行公司部、同业部、零售部三大业务板块行业经理负责市场调研、行业推动、行业导向。产品经理负责根据客户需求进行产品设计、业务创新和营销组织。信用审查部和风险管理部风险管理经理负责客户信用项目审批以及全面的业务流程风险控制。前台服务经理全面配合各大业务板 块做好产品营销、客户维护、业务宣传等工作，配合风险控制部门做好授信客户资金流向和账户使用监控，积极了解客户需求，参与新产品的创新开发和推广工作。依托“五位一体”的营销服务和资源配置平台，通过行业经理、产品经理、风险经理、营销经理和前台经理的五位一体流程化组织，改革营销流程和组织架构，形成行业营销新架构，将营销体系从以往的“产品导向”转变到“客户导向”，充分实现各部门的整体联动，全面提高综合服务能力。同时，明确业务流程中五大专业经理各自的尽职责任和应承担风险，根据业务流程剖析风险源，建立“流程控制”的风险控制体系，实现风险由“部门”控制向“流程”控制的转变。 ? 　　《银行家》：流程银行是对过去我国商业银行传统经营与管理模式的颠覆。“五位一体”经营管理体系在具体建立过程中是不是需要对原有组织架构与运营程序进行重新再造? ? 　　卓新章：一年多来，我们以产品线、行业线为主，逐步按照“五位一体”的组织和流程设计要求，分两步走，来调整完善各项产品和业务的营销组织和服务模式。第一步，市场经营依然由现行的经营单位为主，随着业务分割，逐步按照产品线、行业线建立“五位一体”的营销服务模式。第二步，待我们对以产品和行业为主线的业务流程框架改革完成后，业务结构和支行定位调整到位后，完全按照“五位一体”的模式实施运行。五个职业经理将按照五个等级设定职业序列，全面导入价值管理理念，以分行原有的“岗位说明书”为载体，全面按照流程银行再造，建立每个岗位的价值评价体系。在考核上，向产品经理和行业经理倾斜，现有的客户经理将有相当部分向产品经理转型。在转型中，我们要求各级员工明确自身定位，明白前台业务可能会做较大调整，前台服务分工将越来越细。 ? 　　经过以上这些步骤，目前我们已经初步建立了“五位一体”的职业经理队伍，按照“五位一体”的专业化、行业化和集约化经营要求，对各业务板块营销服务、产品开发、风险管理、前台服务等各方面开展了全方位的组织架构和内部流程再造，建立了以客户为中心、以行业线和产品线进行市场细分、能