5 团队建设与沟通.pptVIP

课程目标 掌握团队的概念，团队发展的几个阶段 了解团队发展的几个阶段，能据此判定自己的团队所处的阶段 掌握团队建设的基本方法与工具 了解团队发展各阶段的问题及其解决对策 什么是团队 看看我们处在哪些组织中 一个公司 一个业务部门 一个研究部 一个产品组 一个属于资源部门的项目组 一个属于产品线的项目组 一个攻关小组 一个临时任务组 团队概念 Together, we Everyone Achieve Ｍore! 团队概念 两个或以上的人组成的正式/非正式的群体 具备互补的知识或技能 对共同的目的，绩效目标作出承诺，并采用共同的工作方法去达成 彼此之间相互奉献和/或索取，相互负责 团队的基本要素 人数不多（2-25人，6-8人最佳） 评估团队目标、工作量 互补的技能 需要界定角色、人员赠选 共同的目标 共同的愿景、需要计划与责任 共同的工作方法 需要方法与规范维持、沟通、交流和培训 相互依赖并共同承担责任 需要合理分工、各司其职 团队发展阶段 形成阶段 讨论：形成阶段的特征 形成阶段的特征 大家开始互相认识 团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作 团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色 个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑 几乎没有什么实际的工作进展 团队领导被视为计划和决策制定者 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫 我们要做什么？ 提供易于团队成员交流的环境 传播团队的愿景和价值观 清晰界定成员的角色与职责 项目经理-夹缝中的勇士 业务部门（公司）：妹妹你大胆地往前走…… 部门（公司）做你后盾，给你支持 项目组：大刀向鬼子的头上砍去…… 敢打敢冲，争做尖兵 研究部：常回家看看…… 资源共享，技术建设不能忘 周边团队：给我一点温柔…… 大侠留情，出手不要太狠 项目成员：没有共产党就没有新中国…… 我们的好日子看你的安排 我自己：风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还 悲壮受命于危难之际 沟通艺术 什么是沟通？ 沟通是信息传递与理解的过程。 沟通模型 为什么要沟通 超过80％的人际冲突和工作失误来自沟通不畅，减少失误和无谓的人为消耗是沟通的理由之一。 沟通的目的可以是收集和接收信息、分摊责任、鼓舞士气、实施计划等，但基本的目的是传达、了解、谅解、理解。 你看到什么？ 团队有效沟通的措施 做一个有效的沟通者 联络员 避免沟通障碍 紧密型矩阵结构（Tight Matrix） 指挥室/作战室 有效的会议 有效沟通的障碍 情绪 语言（母语不同） 非语言因素（相貌、面情） 性格差异 环境混乱 地位 文化差异 缺乏反馈 过滤 先入为主的假设及偏见（船长与灯塔） 听的层次 沟通中80%的问题在于听，而听又有多个层次： 聽 vs. 听 聽 磨合阶段 磨合阶段 团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作。 随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。 当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性。 成员们希望知道他们的控制程度和权力大小。 团队冲突 练习说明：每个小组的一个成员讲出你目前遇到冲突的事情 将情况讲述给小组成员 冲突的本质是什么？ 小组成员给出处理冲突的建议 10分钟完成练习 由一名代表发言 正确面对团队冲突 冲突是磨合阶段的第一特征 冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 对冲突的新认识 过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力，不断创新。 冲突的来源 – 沟通障碍 目标 — 各团体要达到的目标有差异 资源 — 冲突的发生是由于资源缺乏 方法 —在如何达到共同的目标上人们有不同的观点 事实 —人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样 价值 — 每个人有不同的信仰和人格 角色 — 角色不同使人们考虑问题的出发点不同 风格 —风格不同采取的行动也不一样 解决冲突一 用主业务的发展带动团队管理 明确团队的目标； 抓住主要矛盾，次要矛盾就能纲张目举； 主业务不断取得阶段性的突破能避免士气的低迷 要善于用主业务向周边进行解释 解决冲突二 问题解决 目标升级（促使合作） 资源开发 回避 缓和 折衷 官方命令 规范阶段 规范阶段 团队成员之间的关系已确立好了； 大部分矛盾得到解决； 成员接受和明确了各自的角色； 团队规则得以改进和规范化； 控制和决策的权力由团队领导移交给了团队； 信任在成员间建立起来； 凝聚力形成； 成员间大量地交流信息。 团队领导：激发高绩效 皮格马利翁效应 与 制造失败综合症 授权 什么是授权 指上级管理者随着职责的委派而