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创业管理：创业企业的成长管理 清华大学经管学院 张帏 * 推荐阅读： 《企业生命周期》，[美]伊查克 爱迪思（Adizes, I.），中国社会科学出版社，1997 一、企业的生命周期 灵活性 可控性 高 低 成长阶段 盛年期 老化阶段 成长与老化的实质 孕育期 创业空想 创业婴儿夭折 未老先衰 分手 壮志未酬的企业家 创业者陷进或家族陷进 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 死亡 成长阶段 老化阶段 企业生命周期：成长与老化 孕育期 行政人员臃肿、只强调规章制度、无明确方向、不去满足顾客的需求 官僚期 注重做事的方式而不是内容 贵族期 开始丧失创造力、创新精神以及鼓励变革的氛围 稳定期 管理制度化获得成功，领导职能制度化 盛年期 完善规章制度，以明确该做与不该做的事情 青春期 现金收入和经营活动达到某种稳定程度（最低限度） 学步期 风险已经真正产生并有人承担 婴儿期 企业进入该新阶段的主要标志 阶段 二、不同成长阶段的常见危机与症状 创业者： 关注焦点。企业创始人是否是一个致力于公司建设和真正的创业者，还是仅仅是个发明家、业余技术爱好者或其他？ 销售。创业团队是否具备企业经营所必需的销售和签约技能，是否能按时完成计划？ 管理。创业团队是否具备必要的管理技能和相关经验，是否有一两个领域负担过重？ 所有权。是否就所有权和权益分配达成了关键性决议，创业团队成员是否完全赞同？ 商机： 关注焦点。企业的经营真正是受到用户、客户和市场（需求）驱动的，还是受创造欲所激发的发明驱动的？ 客户。是否根据具体的姓名、住址和电话号码进行了客户确认，是否对购买水平进行了估计，业务是否仅仅停留在设想阶段？ 供应。是否了解获得供应品、零部件的成本、利润和交付周期，是否了解关键人员？ 战略。进入战略是毫无目的，还是有恰当定位和目标的？ 资源： 资源。是否已确认了所需的资本来源？ 现金。企业的创始人是否已经耗尽了现金和自有资源？ 企业规划。创业团队是否已将企业规划制定妥当，还是在进行中？ 创业前阶段（创建前的3年） 不同成长阶段的危机与症状 创业者： 领导层。最高领导的地位是否已经得到认可，还是创始人们仍在争夺决策权或坚持在所有决定上的平等地位？ 目标。创始人是否共同拥有一致的目标和工作风格，还是一旦起步随着压力的增大就出现冲突和分歧？ 管理。创始人是否预见到了企业由做到管理到放手－决策权和控制权－的转变，这种转变是企业按时完成计划的必要条件，是否为此做好了准备？ 商机： 经济因素。是否能按时完成给予客户的经济利益和回报？ 战略。公司是否仅有单一产品，并且不指望有所发展？ 竞争。市场上是否有原先未知的竞争对手和替代品出现？ 分销。按计划及时获得经销渠道是否存在意外情况和困难？ 资源： 现金。企业是否由于没有制定企业规划（以及财务计划）而过早地出现现金危机？ 时间表。企业规划的预算和时间估计是否与实际有明显偏差？企业是否有能力根据计划按时配置资源？ 创建和生存期（第0～3年） 创业者： 做还是管理。企业创始人是否仍然停留在做的阶段，还是已经进入根据企业规划对结果进行管理？创始人已经开始对关键问题下放权力了，还是仍然保持对所有重大问题的否决权？ 关注焦点。企业创始人的观点仅仅是停留在操作层面的，还是同时正在进行着一些战略层次的认真思考？ 商机： 市场。是否按计划准时取得重复销售收入和新客户销售收入，是由于与客户的有效沟通，还是出于工程技术、研发或规划小组的努力？公司是否保持其销售优势的基础上不断向市场导向转变？ 竞争。客户的流失，或者没有完成销售计划是否被简单地归因于价格或质量，而忽视了客户服务因素？ 经济因素。销售毛利是否开始萎缩？ 资源： 财务控制。会计和信息系统以及控制是否跟得上企业发展得速度，是否能及时发挥作用？ 现金。公司是否总是处于现金短缺得状态或濒临现金短缺，是否没人关心企业现金流，没人关心会在什么时候由于什么原因缺少现金以及应该如何处理这种情况？ 联系。公司是否建立了持续发展所需要得外部联系网络（例如与董事、联系人等等）？ 成长初期（第4～10年） 创业者： 目标。企业的合作伙伴在控制权、目标、基本伦理和价值观上是否存在冲突？ 健康状况。企业创始人的婚姻、健康或情感是否出现危机现象？ 团队合作。企业发展到了管理者阶段，是否形成了为“大目标”奋斗得团队建设理念，还是仍然在公司控制权上冲突不断，甚至有可能导致分裂？ 商机： 经济因素/竞争。使企业顺利发展到这一阶段得产品/服务是否由于更新换代、竞争者的勾心斗角、新技术的产生或来自境外的竞争而在经济性上遭受无情的打击，以及是否已有了相应的应对计划？ 产品延伸。公司主打新产品的上市是否失败？ 战略。公司是否在高速成长的市场上由于缺乏战略性的界定，而盲目地对任何商机都抓