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项目组织管理 与项目经理 组织 组织是管理的一种职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。通常，前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。 组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。 组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则成为组织的工作规则。 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 —哈罗德·孔茨（Harold Koontz) 组织目标实现的保障 相互协作 拥有共同目标 良好的沟通能力 组织成员对彼此关系的清晰把握 没有好或坏的组织，只有适合的和不适合的组织结构 阅读：《第五项修炼》——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考 组织设计的一般原则 目标一致性原则：必须为组织的目标服务 有效的管理层次和管理幅度 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合 环境适应性原则 正式组织与非正式组织 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，设计的结果是形成所谓的正式组织。 这种组织具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 非正式组织：正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢形成了。 项目组织 项目组织是指为了最优化实现项目目标对所需资源进行配置而建立的一种一次性临时性的组织机构。 项目管理组织的职能 1、计划 即为实现既定目标，对未来项目实施过程进 行规划安排的活动。 2、组织 即通过建立以项目经理为中心的组织保证系 统来确保项目目标的实现。 3、指挥 即上级对下级的领导、监督和激励。 4、协调 即加强沟通，使各层次、各部门步调一致， 确保系统的正常运转。 5、控制 即采用科学的方法和手段使组织排除干扰因 素，纠正偏差，按一定的目标和要求运行 项目组织构成要素 组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责等。 管理层次与管理幅度 管理幅度/管理跨度 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。 管理层次与管理跨度的权衡 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤,使计划与控制复杂化 合理划分部门 要根据组织目标与工作内容确定管理部门，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。 合理确定职能 组织设计中确定各部门的职能，使各部门能够有职有责、尽职尽责。 项目组织机构设置的原则 总原则：精干、高效、多功能 目的性原则 ；（组织机构设置程序图） 精干高效的原则； 管理跨度和分层统一的原则； 业务系统化管理原则； 弹性和流动性原则； 项目组织与企业组织一体化原则。 四、项目组织机构设置的原则 总原则：精干、高效、多功能 目的性原则 ；（组织机构设置程序图） 精干高效的原则； 管理跨度和分层统一的原则； 业务系统化管理原则； 弹性和流动性原则； 项目组织与企业组织一体化原则。 项目组织系统的建立 一、传统的项目组织机构的基本形式 1、直线制组织形式； 2、职能制组织形式； 3、直线职能制组织形式。 项目的组织环境 一、组织及其文化的影响 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织都拥有其独特的使命、目标、环境和文化等； 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响； 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。 职能型项目组织形式 项目实施组织界限并不十分明确 小组成员只需完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门 项目实施的工作多属于兼职工作性质 没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。 项目的组织环境 二、职能型组织环境 职能型项目组织结构优缺点 优点： 有利于企业的技术水平的提升； 资源利用的灵活性与低成本； 有利于从整体上协调企业活动等 缺点： 协调的难度； 项目组成员责任淡化等。 项目型的项目组