战略(40-8)战略执行.pptVIP

企业战略管理;课程计划安排;第八章 战略执行;本章目的与要求;8.1公司治理;一、 委托代理关系与公司治理的提出;248;一、公司治理结构 二、外部治理模式（英美） 三、内部治理模式（日本） 四、家族治理模式（东南亚、台湾、香港等）;公司治理结构;内部治理模式253-260;内部治理模式253-260;所有权集中253-254;董事会的战略角色255;经理人员的激励257;外部治理模式260;家族治理模式;不同公司治理模式的特征;8.2 组织结构和企业战略;8.2.1企业组织设计;职能制结构;典型的事业部制;模拟分权结构;控股公司结构;矩阵式结构;;组织结构新发展;几种组织结构类型;;;8.2.2 企业战略与结构257-275;战略和结构发展模式;吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述;;业务层战略和职能型结构的匹配277;实施成本领先战略的职能型结构278;实施差异化战略的职能型结构279;公司层战略和事业部型结构的匹配280;事业部型结构的合作形式（用于相关约束型战略）281;事业部型结构的合作形式（用于相关联系型战略）283;事业部型结构的合作形式（用于非相关型战略）284;事业部结构的三种主要形式284;国际化战略与全球结构的匹配285;公司战略和网络结构的匹配289;海尔战略与组织结构（自学）;海尔集团战略管理;海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。;创业期海尔集团战略（1984－1992）;奠定基础期海尔集团战略（1992－1997）;国际发展期海尔集团战略（1997－2000）;经受挑战期海尔集团战略（2000－2010）;青岛;海尔集团经营领域进入策略;海尔集团发展经营领域的战略导向;如上图所示，海尔集团发展业务领域的战略决策思路： 立足点：为客户创造新的价值 海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理念 三个方向：改变产品、改变流程、改组产业 当海尔集团某产品市场占有率超过35％，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场发展机会 海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平 未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势，海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新的领域，并创造新的竞争优势;海尔集团地域领域进入战略;海尔集团业务领域未来发展战略（2000－2010）;3.海尔集团的竞争战略;竞争获取剩余价值;集中剩余价值;获得消费者剩余;创造剩余价值;与供应商、消费者或竞争者合作获取剩余价值;海尔集团组织管理;海尔集团的组织管理; 从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，集团组织管理上危机的也逐步发展形成。为了克服这些危机，海尔的组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态上???，经历了五个阶段：;海尔集团组织结构流程改造;海尔集团流程化前组织结构图（1997－2000);海尔集团流程化后组织结构图;案例;;;请回答;案例2;;;请回答：;;;;;;;;;;;;;;;;8.3企业文化与战略;案例1：畸形公司文化导致安然毁灭?;;;;;;研究的原因;价值观取向对应的管理理念;;;;;信念取向模型及各种类型特征;;;;;8.3.1 基本概念;定义;识别指标;类型;按风险程度和信息反馈速度分类;;韦尔奇框架;员工是怎样学习企业文化的;8.3.2 构成企业文化的要素;8.3.3 企业文化与企业绩效的关系;8.3.4 企业文化与企业战略的关系;企业文化是战略的基石;;;企业战略的稳定性与文化的适应性;与战略匹配的企业文化;;企业文化建设对战略的阻碍分析;选择题;;;Click to edit subtitle style