浅议工程项目成本管理和控制.docVIP

浅议工程项目成本管理和控制 　　【摘 要】工程项目成本管理与控制是现代企业日常管理的重中之重，随着市场竞争的加剧，工程项目单位只有通过加强成本管理和控制，压缩项目成本，减少项目消耗，提高项目的盈利能力。本文简单分析了工程项目成本的管理与控制，研究探讨了提高工程项目成本管控的方法。 【关键词】工程项目 项目成本 成本管理 成本控制 成本管控 工程成本 中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号： 一．引言 近几年来，在市场经济体制下，各行各业出现了激烈的市场竞争，并呈逐步上升趋势，造成许多企业陷入举步维艰的地步。工程项目单位为了能实现正常运转及保证健康发展，需要通过强化经营管理，实现项目的成本管理，提高成本的核算水平，来降低工程项目成本，来实现企业的正常利润。在新形势发展趋势下，传统的管理模式已无法满足企业发展，在企业的工程项目组织、投资运用及工程管理等环节都发生了较大变化，新的发展模式需要通过工程项目成本的管理与控制，来为工程项目提供建设支撑。 二. 建筑工程项目成本控制存在的问题。 1.建筑成本控制缺乏事前和事中控制 我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。 2. 人员管理不到位。 随着建筑工程市场规模的扩大，施工企业人力资源的储备无法应对市场的变化。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验有限，成本控制意识和合同观念意识不强。项目管理各职能部门未能很好地履行职责，部门之间不能及时进行沟通联系。还有就是人员流动频繁，工作脱节。 3. 控制方法不完善 传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。净值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了净值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以净值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。净值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。 4，材料管理失控。 在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重，尤其是只包工不包料的工程。材料出库后无人跟踪，看管不严，遗失现象时有发生；材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。 三.提高工程项目成本管理与控制的方法。 1. 建立新的思想观念 要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。 建立节约的良好习惯，节约是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，来达到到节约。提高项目的科学管理水平入手，增加经济效益。 2. 降低采购成本 项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地