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论SGM跨国汽车项目中风险管理 　　摘 要 随着我国汽车工业的不断发展，越来越多的中国汽车企业开始与国际汽车巨头联合进行整车的研发工作。跨国汽车项目具有跨度时间长、投资巨大、不确定因素多的特点，因此项目的风险管理就显得尤为重要。本文通过对跨国汽车项目，尤其是上海通用汽车的跨国项目来分析目前跨国汽车项目的风险管理特点及其优缺点并提出作者自己的建议。 关键词 汽车 跨国项目 项目风险管理 中图分类号：F407.9 文献标识码：A 一、跨国汽车项目风险管理的分类及重要性 全球联合开发汽车项目主要有以下几类：（1）国外集团或企业间的联合开发。例如：丰田与宝马双方建立中长期合作关系，宝马为丰田欧洲提供柴油发动机和相关技术，丰田则提供其先进的混合动力和锂离子电池技术，双方联手开发下一代环保汽车技术；再如PSA与宝马、PSA与通用、三菱与标致雪铁龙等。（2）国内与国外集团或企业间的联合开发。例如：标志雪铁龙汽车公司与上海通用汽车公司将联手开发新一代系统；比亚迪汽车公司与奔驰汽车公司共同对电动车进行研究；奇瑞汽车与路虎汽车公司联合开发新的路虎车型。（3）技术中心的全球联合开发。例如：上海通用汽车的泛亚技术中心在上海与美国、欧宝技术中心之间进行联合开发。 跨国汽车项目具有跨度时间长、投资巨大、不确定因素多的特点，因此对风险管理的要求也会比一般的本土项目高出许多，针对跨国汽车项目的风险管理亦有其特点及重要性。首先，跨国汽车项目的风险管理范围较广；其次，跨国汽车项目的时间跨度长；再次，跨国汽车项目的不确定因素多；最后，跨国汽车项目中需要平衡的重要关系人众多。 二、上海通用汽车B项目风险管理方法 （一）B项目在实施过程中的主要风险。 1、产品配置难以确定导致的进度延迟及物料成本超支。通常跨国项目都会涉及许多不同的区域，而不同区域的消费习惯、文化背景、法律法规都有着各自的特点。这样就会造成在产品配置上的争执。例如项目B共牵涉了中国、欧洲、北美、韩国四个地区，对于前保险杠的造型问题大家产生了争执。 2、各区域流程冲突导致的项目风险。参与项目的各个区域都有自己固有的流程，流程不仅是当地思维习惯及行事风格的体现，也在一定程度上代表了本区域的利益。因此当各区域在对于某一问题的处理流程上有着冲突，往往会引发项目进度的延迟。 3、文化差异导致的理解偏差。跨国项目的一个通病或者说挑战就是如何处理好不同区域之间的文化差异。地方保护主义造成的项目成本、质量、进度风险。在跨国汽车项目中供应商定点是十分困难的一个过程。究其原因是因为供应商的定点在很大程度上是体现了各地区之间的利益博弈。因为汽车是属于规模经济，涉及到的订单量都是非常大的。将某一关键零部件定点给某一供应商不但对于这家供应商有着举足轻重的作用，而且对于该地区的经济及产业格局也有着十分重大的影响。 4、计划产量高导致任何一个变更都带来巨大的风险。由于定位于紧凑车平台，因此是被公司高层寄予厚望的冲量项目，在B项目中中国的预期销量往往占到整个项目预期销量的一半以上。因此在此类跨国整车项目中中国地区是有一定的发言权的。然而事物都有两面性，中国的企业通常都是领导一言堂的居多，而且领导的思路一直都在变化。 5、开发周期长。在我接触到的项目中即使是同一平台的车型，中国区域的量产时间往往比北美的晚3个月左右。然而设计开发时间确实一致的，因此中国区域的项目周期就会比其他区域的相同车型长出不少。 6、核心设计参与度低下。上海通用几乎所有的跨国项目的核心技术都掌握在国外工程中心的手里，这样不但会导致技术风险的失控，更不利于公司技术的可持续发展。B项目就是这样，例如娱乐系统的主要开发权就在北美手中，原本中国已经选定某个型号的娱乐系统，最终因为北美的开发中断而不得不选择其他的型号。 7、成本导向意识强烈导致冲突不断。在通用汽车的跨国项目中时时刻刻都能体会到成本优先这条规则的威力。例如北美会聘用一位财务出身的、毫无技术背景的项目总监以及对于任何的配置更改都要计算投资回报率，哪怕是增加一个小小的接头。这样就会造成喜欢常常有新想法的中国领导层的不满，导致冲突层出不穷。 （三）常用的风险管理方法。 目前，跨国汽车项目主要通过决策树法、敏感性分析法、德尔菲法、层次分析法（AHP）、以及蒙特卡罗模拟法等进行项目风险管理。 1、决策树法。利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据 2、敏感性分析法。是一种经济分析，带有主观性。项目某些因素发生变化甚至较小的变化，其影响可能很大，涉及原先决策，这