间接竞争资源转移1.PDFVIP

弗吉尼亚大学达顿商学院案例 UVA-S-0103 间接竞争：资源转移1 大部分谈及竞争的观点都认为不同企业在单一而不相关联的市场中相互竞 争，可事实情况却是，许多企业之间的竞争都是围绕多个产品发生在多个市场的。 这些企业配置资源的方式将会对他们所处的竞争环境产生影响，而这种方式也会 展现出将资源分配当作一种积极的战略工具来使用的潜力。这种资源配置的思想 是一种非常明显的公司战略观，与企业的业务战略或是职能战略存在显著不同。 2 面对多点式和多市场的竞争 ，很多企业由于担心会引起激烈的还击，总体 来说都不愿意主动采取攻势去进攻一个既定市场。日久天长，在众多企业之间就 会形成一种具有共识性的非主动状态，也称作为相互克制状态。这种状态能够产 生相对来说比较稳定的影响范围，而在这种影响范围中，所有企业都能够识别出 对方在某些市场中的首要利益。然而，也存在一些不稳定因素会破坏这种影响范 围，它们包括：  出现令人满意的新产品特征  新型低成本流程得到发展  出现新的市场细分  出现新的分销渠道  供求有效性的变化  管制与放松管制 不稳定因素的多样性表明，竞争者都在“黑暗中”进行运作，对新出现的信 息作出试探性的反应。同时，虽然相互克制状态假设处在竞争中的企业之间拥有 基本同质的目标，但是事实上，推动企业采取各种行动的却是种类繁多的各式目 标。在多市场上进行竞争的企业缺乏供进行战略决策基本信息，而即使他们能够 得到这些信息，差别甚大的价值观也会对数据信息的可解释性产生破坏作用。 1 除了特别注明，本文中的所有引文及例子都出自于下文列出的材料。 2 换句话说，企业面临的竞争来自于不止一个市场，来自于不止一个对手。 一家企业如果能够使得其竞争者使用对本企业有利的方式进行资源转移，它 就能够花费更少的代价实现本企业的利益回报；如果其竞争者仍然继续采用现有 的资源投入模式，本企业所付出的代价无疑会更多。由于存在对影响范围的这种 调整，企业能够投身于更加微妙更加间接的竞争中去。面对竞争环境中的变化， 有三个因素会决定一家企业做出回应的习惯性倾向：这家企业必须具有做出回应 的能力；作出回应的动机；以及能够及时意识到这种改变而立刻采取行动。能力 指的是企业在面对其竞争对手的行动时所拥有的能够投入的资源；意识指的是一 家企业对其竞争对手行动所了解的情况。动机，也就是企业管理层预先拥有的对 其竞争对手行动作出回应的意向，这取决于两个特征：一是该企业在某个特定的 产品市场的竞争地位；二是该企业在市场上的利益相关者，可以反映上述两个特 征的因素包括：对该市场的依赖程度，对该市场的财力、社会和心理投入。 三种资源转移策略：猛攻，佯攻，以退为进 军事思想中有三种策略可以用在资源转移上。虽然总体来说竞争要涉及这三 种策略的结合，但是本文在此将它们单独列出，当然除此之外还有其他策略可以 采用。 猛攻指的是，在竞争战场上向对手直接施以猛烈进攻，让对方意识到如果继 续投入资源的话将会代价惨重，从而迫使对方做出撤退决定。（见图表 1）当其 竞争对手将资源转移到其他市场后，进攻者就完成了自己的目标。猛攻的一个经 典案例出现在20 世纪80 年代中期，众多日本半导体企业为了进入动态随机存取 存储器 （DRAM ）市场而展开与英特尔公司的对抗，他们对每一位目标顾客都降 价10%直到英特尔公司退出动态随机存取存储器市场，专注生产微处理器。要想 成功地进行猛攻策略，有三个因素至关重要：进攻者相对来讲要力量强大；进攻 者对目标市场有巨大投入；猛攻行动要具有可信性。 佯攻是进攻那些对竞争对手而言非常重要，而对进攻者本身却并不重要的市 场，促使对手进行防御性的资源转移，从而掩饰进攻者的真正目标。（见图表2 ） 如果其竞争对手从目标市场转移出大量资源，使得进攻者在该市场中的影响力增 加，这时进攻者的目标就完成了。佯攻的经典案例出现在20 世纪80 年代，宠物 食品企业罗尔斯顿公司 （Ralston ）为了增加其在超市领域的影响范围，利用佯攻 策略与其高端对手爱慕斯公司 （Iams ）和希尔思公司 （Hill’s ）展开竞争：罗尔 斯顿首先在专业店和宠物店投产了Pro Plan 生产线，而爱慕斯和希尔思为了做出 强有力的反击，则推出了质量