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HRBP， 如何成为最美舞者 文 ／程 功 目前很多国外知名公司的人力资源部 ，已经成为 源部门工作职能发生转变一一 由以事务管理为中心 向 企业的共享服务中心 (SSC)，专家中心 (COE)和业 支持组织战略转变 ，战略伙伴的角色 日渐突 出。在 中 务合作伙伴 (BP)。而在大多数外资企业已设立 了人 智刚刚发布的 《2013白皮书》中，对本土企业HRBP实 力资源业务合作伙伴 (以下简称 “HRBP”)这一职位 践及对企业提升人力资源管理效能提出了很多有价值 的大趋 势下 ，越来越 多的本土企业也开始尝试设立 的参考 。笔者认为 ，HRBP应在企业中应扮演好以下 四 HRBP职位 。 种角色。 其实 ，HRBP并不是新概念 ，早在上世纪90年代 战略伙伴(StrategicPartner)。战略伙伴这一角色 初 ，就被惠普应用于其管理实践之中，且成效显著。 是HRBP的终极 目标 。作为战略伙伴 ，人力资源管理者 康至军在 《HR转型突破 ：跳出专业深井成为业务伙伴》 担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并 中，对惠普的HRBP实践进行了描述，指出时任惠普人力 据此对人力资源战略进行及时调整 ：通过对企业人力 资源总监的皮特 ·彼得森，就被要求将其麾下的人力资 资源的选拔和培训等实践 ，培养企业未来的领导者 ； 源团队打造成为惠普内部其他部 门的业务伙伴 ，特别 根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不 要像营销部门那样建立 “客户为上”意识 ，即人力资 同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标 ；设计适应 源团队要以营销服务意识指导本部门工作 ，要为组织 企业新 的业务需要的人员配备战略 ，以及促进人力资 中包括CE0在内的各级管理者和员工提供服务。 源效能提高的组织架构 i从员工 的角度 出发 ，分析公 为实现这一 目标 ，惠普确定了人力资源部 门四类 司内部人才发展的需求 ，并依据组织战略确定各种需 最重要 的客户需求 ，即 “有效的经营和人力资源战 要的优先顺序 ，为优化激励效果提供依据等。 略”、 “组织效率”、 “人力资源流程效率”和 “员工 战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求HR能够管理 敬业度”。针对以上四类客户需求，人力资源部门进行 企业已有的人力资本 ，还要求HR能够有效地预测以及管 了明确角色和职责划分 ，除 了 “人力资源流程效率” 理未来的企业智库 ，不断培育与梳理企业内部的沟通渠 的责任几乎全 由人力资源部负责之外 ，在其他几项工 道，使企业获得持久发展的新鲜血液。 作 中，人力资源部都将 自己确 定为辅助和支持 的角 运营经~_(OperationsManager)。运营经理一职 色。有人担心这样 的角色定位会降低人力资源部在组 是所有HRBP~期望能够扮演好的角色 ，也是每个实行 织中的地位 ，削弱人力资源部在企业中的作用——这 BP制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色 ，对 显然是杞人忧天。惠普公司HR团队的成功实践告诉我 HR提 出了诸多要求 ，如 ：能够及时评估并追踪员工的 们 ， “树立客户意识 ，界定客户需求 ，明确协助者的 工作态度 ，能够积极地与员工沟通组织文化、政策 以 角色定位”是提高人力资源管理效能的基础。 及工作流程 ，确保人力资源部与其他业务部 门的工作 步调保持一致。 HRBP要扮演哪些角色 紧急事件处理者(EmergencyResponder)。紧急 当前 ，中国企业面临越来越激烈的市场竞争 ，不 事件处理者是当前众多本土企