TCL收购汤姆逊.ppt

TCL并购汤姆逊 小组成员：肖璟 全静静 孙桃枝 何晨 卢海南 TCL总裁李东生 瘦了20斤？！ 成功的时候被业界尊为一代枭雄，失败的时候成为中国最差的老板。巨亏的时候一年就赔进去25亿，时隔一年又盈利了3.8亿。 “中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。” ——李东生 出售了一系列非核心的业务单元 重构欧美业务进 重组旗下产业 调整管理团队（减员增效，引入了一批国际化的职业经理人） 将资源重新聚焦平板彩电业，并启动了液晶模组项目的建设。 投资液晶模组、背光模组和模组整机一体化制造领域。 研发投入、品牌营销方面也比照标杆企业三星调整了战略。 亮丽的年报背后 ，TCL2007年的盈利是以牺牲销售额为代价的。从2006年下半年开始，TCL开始收缩渠道，几乎关闭了所有欧美市场的亏损业务，回到了“走出去”前的原点。 谢谢！ 1999年，TCL总裁李东生和副总裁袁信成在新加坡就与汤姆逊的总裁查尔斯德哈利协商合作，汤姆逊以成立合资公司并能够控股作为合作条件。当时李东生并未同意，理由有二：一是TCL还不够成熟，实力不足；二是TCL在股权结构合作中的一个基本原则是，我们希望这种合作关系不能影响TCL是一家中国企业的性质，而汤姆逊所提出的要求违背了TCL一贯坚持的原则。因而合作事宜的洽谈没有进行下去。 2003年7月8日，李东生与汤姆逊CEO查尔斯德哈利再次在香港见面，2003年的汤姆逊危机频现，负债累累，下嫁TCL这才提上日程来，此时的门槛自然低了很多。 2003年11月,TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议,共同出资4.7亿欧元, 成立新公司“TCL-Thomson”(TTE公司)，其中TCL出资3.149亿欧元，占67%的股份，吹响了中国企业大规模海外并购号角开始。 2004年1月 TCL集团与法国汤姆逊公司共同成立TTE的合同签订仪式在法国总理府举行 　 2004年2月 汤姆逊同意把高端彩电业务及其研发部门纳入TTE 　 2004年4月 TCL集团与阿尔卡特公司双方签订了备忘录 　 2004年6月 TCL与阿尔卡特在巴黎签订 “合资认购协议” 　 2004年8月 TTE在深圳挂牌开业 　 2004年8月 TCL与法国阿尔卡特合 资组建的TCL阿尔卡特移动电话有限公 司正式运营 　 2004年10月9日 TCL与阿尔卡特集 团签订了成立双方手机合资公司的正式 合同 品牌方面,汤姆逊授予TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)20年的商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造、销售电视机。合并两年内无需支付商标使用费，两年后按0.25%~2%的幅度缴纳商标使用费。 渠道方面, TCL以1亿元港币接手汤姆逊彩电在欧美约400人的销售团队，使自己能从生产、研发到销售都可以更有效地驾驭这个彩电“巨无霸”企业。 专利方面, TTE不拥有汤姆逊已申请的电视机专利技术，TTE使用上述专利，需要与汤姆逊签订专利许可协议并缴纳费用。但TTE拥有汤姆逊电视机业务的全部研发机构，TTE将拥有今后开发出的专利技术的所有权。 TCL收购汤姆逊 吞下汤姆逊后，就好像突然吞下了一块难啃的骨头，TCL国际化带来的阵痛集中、强烈地反应出来。TCL股份2005年报巨亏，并在一年后带上ST帽子。2006年业务亏损超过2亿元，而之前TCL年盈利最多不超过五六亿元。经过两年的整合，汤姆逊非但没有盈利，还把TCL的荷包掏空，陷入财务黑洞。紧接着，是包括万明坚在内的众多高管离职，国内失守，军心不稳。2006年的汤姆逊好比到了癌症的晚期。 18个月扭亏为盈的泡沫破碎 收购汤姆逊彩电后在欧洲举步维艰的ＴＣＬ最终选择壮士断腕，宣布除ＯＥＭ代工业务外，将在欧洲停止所有电视机的销售和营销活动，以尽快恢复ＴＣＬ彩电的整体盈利能力。 TCL的欧洲合资公司于2007年5月申请了破产清算，一度以“离岸管理中心”的模式低成本运营。 “我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。” ——李东生《鹰的重生》 (2006年5月，李东生在TCL内部论坛上发表了一组文章：《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机。) 既不是中国式的，也不是欧洲式的管理。--阎飞 重构业务版图 　争夺彩电产业链 　争夺彩电产业链 重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，以快速建立起覆盖全球的业务架