丁公司员工绩效管理体系的再设计.doc

丁公司员工绩效管理体系的再设计 3 T公司绩效管理现状及存在的问题 3.1.1 公司背景介绍 公司发展历程 T公司成立于1999年，是一家以房地产开发和城市运营为主营业务，横跨金融 投资、施工建造、物业管理等领域的现代企业集团。现辖全资和控股、参股企业十 四家，员工五百余人。 在近10年的发展历程中，T公司始终秉持“汲取上地精华、筑造居住文明”的 宗旨，在京城开发了“耕天下”和“朱雀门”项目，并以“尊重上地、传承文明、 精品筑居”的理念，缔造了业界公认的文化地产品牌。 在精益求精做好精品项目开发的基础上，T公司将企业的社会责任和对“文化 地产”的深刻感悟有机结合，以城市综合运营商的机遇再造事业高峰，开创出绿色 共融、一协调共生、可持续发展的城市运营创意发展模式，得到了政府及公众的高度 评价。 T公司从行业发展趋势出发，立足京津、拓展全国，以“创造传世精品建筑， 提升区域土地价值”为己任，进行二级地产开发项目和城市运营工程的投资运作。 3.1.2公司组织构架 3.1.3企业发展战略 3.1.3.1企业愿景和使命 企业将延续“耕天下”、“朱雀门”在京城文化地产领域的领先优势地位，保持 产品特色。文化地产可提高产品的附加值，从而大大提升企业的竞争能力。文化事 业的发展，是中国社会发展的内在要求，是社会生活方式改变、生活品质提升的基 础，是中国真正成为世界强国的助推器。因此，发掘土地人文地脉、汲取土地之精 华，建设引领家居生活新方式的地产精品，从而领跑文化地产，是企业不容辞地担 当的社会责仟，是将企业发展融入社会发展不可逆转潮流的正确选择。 企业愿景:做文化地产的领跑者 企业使命:汲取土地精华、筑造居住文明 3.1.3.2企业定位 中国经济经过30年的持续增长，市场经济条件越来越成熟;房地产行业经过十 年的长足发展，竞争越来越激烈;消费需求随着物质文明的发展而快速变化。在这样 的背景之下，为有效取得竞争优势，企业的定位首先要从自身上述优势出发，并在机 会中识别社会经济发展不可逆转的潮流:以人为木的科学发展、城乡一体化、城市化 建设、生活品质提升等，将企业定位于这种潮流之上，就会从战略上有效规避风险。 T公司的发展战略定位如下: 专业的房地产开发商、城市运营商，以“诚通地产”为文化地产品牌，立足京 津、发展全国的专业地产开发公司。 3.1.3.3战略目标 T公司战略定位，明确了“创一流名牌，做地产名家”的企业目标，具体如下: 盈利能力强、成本控制好、资产结构优 社会公共关系好、客户满意度高 市场洞察力强、开发效率高、管理规范、文化地产精品 专业化程度高、学习型组织、员工满意度高 3.1.4公司企业文化 3.1.4.1企业文化价值体系 价值观:诚信创新敬业发展 共同愿景:做文化地产的领跑者 企业宗旨:汲取上地精华，筑造居住文明 企业目标:创一流品牌，做地产名家 经营哲学:意志为先，知行合一 员工信念:锐意进取，天道酬勤 3.1.4.2企业文化特征: 创新:集团对不懈提升文化地产的境界、注重技术领先的追求永无止境; 效率:工作零失误、无差错，对资源做最大程度的利用和整合，达到跨越式发展的要 求; 学习:自适应能力强，不断完善和进化，成就更高的自我掌控和发展能力; 竞合:资源整合能力强，善于资源整合模式创新。 3.2丁公司原绩效管理体系介绍 由于业务的不断发展以及人员规模的不断扩大，随着人力资源部的搭建，T公 司自2004年起开始着手建立绩效管理体系，但由于公司多年来偏向于注重业务发展 的速度而忽视绩效管理工作，没有建立完整的绩效管理体系，采取的是年度考核的 方法，仅仅是在每年年底前由人力资源部将《绩效考核表》下发给各部门经理，由 各部门经理组织木部门员工填写考核内容，然后进行打分初评，人力资源部统一收 第23页共60页 集后交给集团总裁进行最终打分，确定最后的考核成绩。 年终考核成绩仅仅用于年终奖金的发放，根据企业的经营效益，确定各级员工 的年终奖基数，然后用考核成绩乘以年终奖基数计算出员工的年终奖金金额。 3.3 3.3.1 绩效管理中存在的问题 对绩效管理的认识误区 误区之一:认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情 绩效管理是企业所有管理者日常工作中最基木、最重要的组成部分，但是之前 公司没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现 的基础，而是仅仅把绩效管理简单地看成是填一些表格，因此把绩效管理当成仅仅是 人力资源部的事情。 在推行绩效管理的整个过程中，由于绩效管理与战略性人力资源管理的选人、育 人、用人、留人等环节，尤其是“用人”的环节，有着密切的关系，公司由此直觉地将 绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实 第24页共60页 践中会造成诸多问题，往往会使绩效管理仅仅流于形式，