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供应链模式下TJBG公司的库存优化管理 　　摘要：TJBG公司自2006年末成立以来，产品结构不断调整并且稳健发展，按照上级公司部署，调整“2+2”运作模式后在生产经营、成本变革、精益管理等多方面实现了稳步?l展，但库存长期居高不下的问题日益突出，成为阻碍公司发展的关键问题之一，TJBG公司与客户积极构建共享信息系统，推行智慧供应链，减少公司自身以及供应链公司库存风险，改善销售预测方法，增加采购的预测精度，并设立合理的安全库存，完善ERP预警功能，制定合理的订货策略。 　　关键词：智慧供应链；安全库存；信息共享；ERP预警 　　中图分类号：F274；F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-03 　　一、TJBG公司概况 　　TJBG公司，成立于2006年11月，是上海BG公司在天津成立的全资子公司，注册资金是12，713万元人民币。主要加工汽车及零部件、家电、机械、建筑等行业所需的板带材等产品，TJBG公司是集钢材采购、剪切、拼焊、冲压于一体的综合性公司，目前主要客户为河北长城、天津一汽丰田、河北凌云、北京长安、北汽集团、北京戴克、丹佛斯、恩布拉科等大中型汽车、家电用户，销售范围辐射整个华北区域，是京津冀最大的加工生产基地。 　　2008～2010年TJBG公司处于经营爬坡期，产品结构不断调整， 2011～2013年根据上海BG总部的整体战略性部署，北方区域公司由天津迁至北京，TJBG公司和原贸易公司（即：BG北方贸易公司）一体化运营，2014年至今为实现BG总部“精品+规模”的战略目标，提升核心竞争力巩固BG产品份额，BG总部决定在京津地区实施“2+2”一体化运作模式（即：TJBG公司将致力于加工、配送业务的推进及相关用户服务工作，北方公司与天津公司致力于贸易业务，TJBG公司与天津区域的另一个子公司TJBJ公司一体化运营），在共同应对钢材市场低迷的外部大环境同时，TJBG公司在生产经营、成本变革、精益管理等多方面实现了稳步发展，但库存长期居高不下的问题日益突出，成为阻碍公司发展的关键问题之一。 　　二、供应链及供应链库存控制策略 　　1.供应链 　　马士华在《供应链管理》一书中定义“供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以网络技术为依托，围绕需求管理、采购供应、生产作业、物流支持、订单交付来实施的，其目标在于提高用户服务水平和降低总交易成本，并且寻求这两个目标间的平衡。” 因此，从供应链管理的角度看，由于整个网链覆盖了所有参与的企业，由此在运营的过程中保持协调同步，才有可能让这些企业共同受益以达到共赢。这就是供应链管理理论的一个核心理念。 　　2.协同管理供应链库存――合作计划、预测与补充 　　从供应链整体利益出发，协同管理供应链库存是重要指标，它要求各级节点企业利益分享、风险共担，共同预测需求、编制生产与采购计划、实施库存控制策略等工作。以库存控制作为供应链管理的核心，通过企业间协同管理，实现资源的充分利用，从而达到多方共赢目的。 　　三、TJBG公司库存管理中存在的问题及原因分析 　　1.客户需求预测不准确 　　TJBG公司通过实施客户需求拉动模式进行采购订货，一般整车厂季度预测生产计划，月度下达销售订单，而TJBG公司90%以上的客户为见单客户，即：TJBG公司为客户垫付资金通过贸易公司在GB钢厂预订期货，期货到库后，公司根据客户的销售订单进行排产加工、运输配送、客户收货、对账结算等环节，客户收到发票N天后回款，通常客户的备货周期（从钢厂发货至原料生产加工出库这段时间）30-70天，备货周期较长，如果营销人员对客户需求预测不准确极容易形成“牛鞭效应”，这是TJBG公司面临的最严重问题之一。 　　客户需求预测不准确主要有以下两方面原因： 　　一是初期合作，客户对TJBG公司还没有建立完全信任的关系，如果客户按照实际需求量给TJBG公司下订单，万一发生缺货风险，就将面对生产停线，损失巨大的风险，所以客户为了防止缺货风险，就会加大需求的提前期，将库存压力转嫁给供应商，造成TJBG公司的库存量增加。 　　另一个原因是面对一些新上市的车型，客户对于新车型上市的销量预测不准，比如长城H8车型，客户预计该车型上市后销售会很好，给出了初始3000台，逐月递增3000台的计划，但实际上市后该车型引发了侵权诉讼纠纷销量锐减，而TJBG公司已按照客户的预测销售量给供应商下了采购订单，大部分原材料变成了库存，由于这些材料的共用性较差，很难使用成品套裁方式进行替代，消耗了近一年时间才将其处理。 　　2.供应链流程长，库存信息不共享 　　从BG原材料生产、运输、仓储、生产加工、配送等涉及到很长流程，站在TJBG公司的角度，上游有原材料供