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建达集团授权体系建设方案 建达是建材行业内领先的公司。但是近两年来，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。 基于此，公司董事会于去年年底聘用了史峰，希望借由此扭转公司颓势。史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO，她有着令人折服的财务经验，还是一个老练的管理者。对于管理混乱的建达来说，董事会认为她是上佳人选。 史峰上任后，采取了一系列授权管理改革措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。比方说，她规定部门总监的单次资金使用权不能超过3000元。虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。史峰无奈地发出了“我不管，事情就做不好”感叹，她认为建达的员工能力有问题，所以才需要总监事无巨细都一一过问。（财务） 但建达的员工不这样认为。公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。（行政） 除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。许信华是建达的元老，可是一样觉得自己在上级面前只不过是一个做摆设的傀儡。就拿员工薪酬调整来说，按公司的规定，员工职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。（人事） 慢慢地，公司里开始流传着这样的说法：“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。”当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。尤其从今年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又颇高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。此前，分公司只需完成销售额指标。与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%，就是大区经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%。（业务） 对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久；对标准销售的任何一点修改都需要到总部审核签章；搞定内部比搞定客户还难…，公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。正是在这个时候，建达华东分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2000多万人民币的大单。高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上史峰，情急之下，她不得已把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反了自己刚刚着手制定的销售流程，史峰非常生气，他决定开除高飞。（审批流程） 方案导读 本报告是根据建达公司和武汉理工项目组签订的关于建达公司授权体系建设咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰建达公司内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。 本报告基于此前武汉理工项目组就该项目所形成的咨询诊断报告及与建达董事会专题会议所形成的共识，与建达公司办公室围绕2010年度经营授权书工作，对建达公司各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（武汉理工项目组高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次建达董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行建设。 本报告包括以下四部分内容： 授权体系优化的总体说明 此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。 建达公司各层面权限分工优化方案 此部分主要通过表格的形式对建达公司各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。 主要核决事项审批程序优化方案 此部分基于权限分工，明晰各部门对建材开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。 授权相关的监督和控制办法概要 此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。 1建达公司授权体系建设总体说明 1.1 相关概念澄清 1.1.1 分管总监 分管总监：指分管各个专业条线的总监，如分管公关、人力、营销总监 1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权 审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。 审批权：指对核决事项进行最