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战略规划流程模板 目录 1. 战略规划流程的要点与预期效果 2. 战略规划流程的目的及原则 目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 3. 战略规划流程 4. 集团总体战略规划主要内容 主要内容 业务单元战略规划主要内容 主要内容 战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展 战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业发展 具体内容 战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析 具体内容 战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析 具体内容 战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略（方案） 具体内容 战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及目标预测 具体内容 战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测 具体内容 建立财务模型的具体方法 5. 年度战略规划质询会–会议议程及目的 年度战略规划质询会–会议规则 各业务单元战略质询会 XX业务单元战略规划 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 对战略业务单元质询问题举例 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例 6. 战略规划报告书标准模板 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 战略规划报告书标准模板 2、宏观经济环境与行业发展分析 战略规划报告书标准模板 3、本业务单元现状分析 战略规划报告书标准模板 5、本业务单元五年战略（方案） 战略规划报告书标准模板 6、战略的财务分析 战略规划报告书标准模板 7、主要资源需求预测 战略规划报告书标准模板 8、与前一年战略规划的差异总结 战略规划报告书简化模板 1、业务单元特殊情况战略综述 战略规划报告书简化模板 3、业务单元特殊情况的影响 销售收入 成本 费用 税息前利润 所得税 税息后利润 折旧 资本性支出 运营资本变动 现金流 2001 2002 2003 2004 2005 投资资本回报率 7.1 资本投资 资本额 资本来源 2001 2002 2003 2004 2005 7.2 人才 人才需求 人才来源 其它资源 本年战略规划同上一年的差异 差异解释 业务单元特殊情况战略综述 业务单元为特殊情况战略采取的举措 2、业务单元特殊情况背景 所含议题 导致特殊情况的外在行业因素 导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会 导致特殊情况的业务单元内部因素 业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法 分析 资料来源 具体内容 外部因素 内部因素 总体评价 4、业务单元特殊情况所需资源 具体内容 对各方面的有利影响 对各方面的不利影响 具体内容 所含议题 分析 所含议题 分析 外部资源 内部资源 5、业务单元特殊情况战略的经验总结 高层公关 政府支持 集团支持 其他业务单元配合 战略规划应对行业及竞争态势，以及集团自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 战略规划应对行业及竞争态势，以及集团自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供集团参考。 Datang010307BJ(GB)-PR1 * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date Datang010307BJ(GB)-PR1 1. 战略规划的要点与预期效果 2. 战略规划的目的和原则 3. 战略规划流程 4. 战略规划内容 战略规划质询会 战略规划标准模板及简化模板 要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询 预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 各业务单元制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 战略议题分析及解决 集团总部制定/确认集团战略 原则 战略规划是集团发