房地产开发管理制度——房地产项目运作过程管理.docxVIP

项目运作过程管理1 总则1.1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合集团现行管理模式，系统地规定项目开发过程中集团各业务部门和集团所属公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。1.2 集团发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，集团相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是集团项目实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，集团各业务部门、集团所属公司必须配合项目管理中心的工作。1.3 集团所属公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。集团所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。2 项目运作管理基本要求2.1 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，集团通过以下方式对项目运作实施全过程控制：1) 发布业务运作必须遵循的管理规定；2) 开发过程中的备案、核准和审批操作；3) 报备资料综合分析；4) 例行的现场检查等。2.2 集团各业务部门和集团所属公司在项目运作过程中应进行密切配合，所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时做出报告或回应。1) 备案、核准事项应在一周内向集团相关业务部门报告；2)集团所属公司提请的审批事项应在一周内给予回复。2.3 集团项目管理中心在收集、整理和分析集团所属公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及集团所属公司采取的管理措施进行综合评价，每半年形成一份经营分析报告，报集团主管领导审阅。2.4 在以下情形下，集团公司业务部门总经理应考虑安排人员到集团所属公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交集团分管领导和集团所属公司总经理。1) 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对集团所属公司提出的整改措施缺乏信心；2) 发生严重质量、安全事故；3) 项目成本标准预备费使用将超过70%；4) 对工程质量有重大影响的新材料、新工艺应用；5) 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导；6) 完成例行检查（约半年一次）；7)集团领导指示，或集团其他相关业务部门提出建议。2.5 住宅项目工程完成住户入伙、商业项目完成商场开业后，集团所属公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务）、销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经集团所属公司总经理签署后报集团项目管理中心、集团主管领导审阅。第3.1节 项目发展管理1 总则1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率,所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策。1.2 集团发展部是负责集团项目发展的专职管理部门，对于集团的项目发展工作进行统筹管理。集团发展部依据集团确定的发展计划开展项目发展工作。1.3 项目公司对所在城市的项目发展工作负有职责，应充分利用资源积极主动寻找项目机会，并在集团发展部指导下参与具体的项目发展工作。各项目公司总经理应牵头负责所在城市的项目发展工作，并指定专门副总具体负责有关事宜。1.4 项目发展工作中涉及的有关部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作。2 初步信息阶段2.1 集团发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息。2.2 对已有项目公司的城市，项目选址的前期工作由项目公司负责，集团发展部督促协调，各项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，积极主动寻找项目机会获取有价值的项目信息。2.3 考察调研对于没有项目公司城市的项目信息，由集团发展部负责对项目信息进行考察调研，形成《项目信息表》和《餩餩项目市调信息表》。 对于有项目公司城市的项目信息（包括集团发展部获取的该城市的有关项目信息），首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研以保证信息的真实可靠性，形成《项目信息表》和《餩餩项目市调信息表》，并与有关项目资料和评价意见一同汇总后及时报集团发展部。为提高决策效率，项目信息未经考察调研，或未填写《项目信息表》和《项目市调信息表》，或其中的关键信息情况和必需资料不完善的，都应完善后再进行上报。集团发展部负责督促完善有关项目信息和资料。2.4 项目信息评估会集团发展部将收到的《项目信息表》、《项目市调信息表》和有关项目资料汇总后，定期汇总全部上报集团分管副总裁，召开项目信息评估会，对所获得的项目信息进行初步评估判断。3 明确意向阶段3.1 对于经过项目信息评估会的项目信息，根据指示集团发展部和项目公司保持推进，进一步接触和调研，明确政府（或项目对方）真实态度，以及对方的项目原则要求，完善有关问题资料。3.2 这个阶段可以采取向政府（或项目对方）发出项目投资意向函等方式，积