供应链管理原理及应用课件作者7-302-13456-1第三章节供应链战略管理.pptVIP

Prentice Hall, 2001 Chapter 12 第三章 供应链战略管理 本章内容 第一节 供应链战略概述 第二节 供应链战略与竞争的匹配 第三节 供应链战略匹配范围的拓展 第一节供应链战略概述 供应链管理战略的关注点 公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵循的原则。 顾客需要的表现 每客户包装中所需产品的数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期 潜在需求不确定性 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。 顾客需要对潜在需求不确定性的影响 供应链主要有两类功能 物理功能 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡 (3)获取战略匹配 不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强 战略匹配的弹性要求 尚辅网 / 供应链战略管理的产生 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界。 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。 20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。 加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》标志着战略计划的复兴 。 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。 供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 库存 运输 变动灵活性 信息 设施 供应链战略 的基本内容 如何建立供应链战略优势 执行有效的战略 设计具有竞争力的企业 进行赢得市场的变革 建立有效的业务渠道 第二节供应链战略与竞争战略的匹配 企业竞争战略有关的理论 总成本领先战略 差异化战略 集中战略 获取战略匹配的意义 如何获取战略匹配 理解顾顾客 理解供应链 实现战略匹配 (1)理解顾客 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰 需求的服务水平的提高 增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性 创新速度加快 增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道 获取产品的渠道增多 增大，因为对每种产品的需求更加分散 要求的产品品种增多 增大，因为对订单的反应时间少了 供货期缩短 增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大 需求量增长 导致潜在需求不确定性 顾客需要 潜在需求不确定性图谱 边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败) 汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况 低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求 高潜在需求不确定性 纯粹功能性产品 组装产品 既有产品的新式样 全新产品 汽油 佳洁士牙膏 福特的新车型 3G手机开发 (2)理解供应链 供应链的反映能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求 成本-反应能力盈利水平边界曲线 成本 反应能力 高 低 高 低 供应链反应能力图谱 高赢利水平 一定赢利水平 一定的反应能力 高反应能力 钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性 服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期 多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货 供应链的反应能力 供应链的盈利水平 反应能力变动范围 确定的需求 不确定的需求 潜在需求不确定性变动范围 战略匹配带 面粉 DELL 确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致 影响战略匹配的其它问题 多品种和顾客群 产品生命周期 竞争性随着时间变动 第三节供应链战略匹配范围的拓展 公司经营部门内的战略匹配 市场营销战