制定决策个步骤.docVIP

一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。　　　　在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是：　　　　（1）对问题的精确界定；　　　　（2）详细界定此项决策必须满足的要求；　　　　（3）找出所有备选方案；　　　　（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；　　　　（5）做出决策；　　　　（6）执行决策；　　　　（7）建立反馈：跟进与后续行动。　　　　1、对问题的界定　　　　每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。　　　　有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。　　　　如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。　　　　我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。　　　　最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。　　　　在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。　　　　另一方面，根本性问题则需要根本性的决策。我们必须要找到或是详细制定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策是需要多加考虑。在这种情况下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通产会对组织造成长期的损害。　　　　它实际上到底涉及哪些方面呢？就像之前已经提及的，这才是最关键的问题，我们必须要花时间来回答它。许多管理者的典型错误之一就是回答得太快，而没有考虑周全。在这一部花费时间是一项很合算的投资。众所周知，日本人在决策过程的第一个阶段会花费大量的时间，用于彻底地阐明问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。与常见的观点相反，我认为日本和西方的经营管理没有多少本质的不同。然而，刚才讲得这点是本质性差异之一。　　　　只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获得的事实进行反复核查。如果一个问题的界定没有涵盖所有可以观察到的事实，那么它说明这个界定还不够全面。　　　　德鲁克曾经分析过上世纪的美国汽车业，这是研究“对问题理解失误”的一个典型案例。其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事冲突，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他冲突。在这些例子中，大部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。人们很难认清真正的问题，有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。　　　　2、界定相关要求　　　　第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？　　　　这里有两点特别重要。第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。　　　　我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须