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为领导力加点料 　　刚和老同学一起吃个饭，本想祝贺他升职之喜，没想到他竟喝着闷酒一脸愁容。在他眼里，领导者是无限风光的，是说一不二的。没想到，任职不到三个月，倒怀念起被呼来唤去的日子。可能是职业病发作，一直追问其原因。他低落地回答：为什么很难将员工拧成一股绳？刚好读完杰克?韦尔奇的新作《商业的本质》，管理大师或可帮助我这位老同学消除烦恼，先从提升领导力开始吧。 　　体谅下属 　　当你真正与下属站在一起，尤其是当他们士气低落的时候，你要向他们传递这样的信息：我支持你！要知道，当下属为你带来一个重大的、有突破的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼；但他们的方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即使当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在接受这次失败的同时，向他表明同情，并为他保留尊严。 　　然而有的领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥下属说一些诸如“我早就知道行不通”的话。这种领导者是懦弱的、自保的体现。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有人对他的信任。 　　同时，作为领导者，还要关注下属工作以外的信息，比如生活遇到困难、健康出现问题等。笔者认识一位文化公司的老板，在他的身?有一批生死相随的下属。这位老板说，上个世纪90年代，作为老板，他和爱人、孩子挤在北京8平方米的筒子楼里，但却给员工租了一套公寓。因为他知道，员工是最辛苦的，没有他们，一切都为零。可员工却以为老板很有钱，直到他们知道老板一家三口挤在筒子楼的那一刻，他们下定决心，要和老板一直走下去。二十几年过去了，他们都成为公司的骨干、业内的精英。 　　一个成功的领导者，无论在大局上还是细节上，都要不断地证明自己尊重下属，以下属为荣。当涉及真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如果你想让你的团队成为最终的赢家，这应该成为你永恒的选择。 　　成为“首席解释官” 　　王爽自从成为母婴照护公司的团队领导者后，发现这个行业有两个特点，第一客户全是女性，第二管理团队也基本是女性，所以就不可避免地陷入各种人际关系与是非矛盾之中。她首先分析团队目前遇到的问题，一方面由于女性伙伴比较敏感，在人际关系处理上会有很多感性的烦恼，另一方面或许是因为刚成立的团队，对于组织的愿景、使命等没有形成清晰的共识，第三方面就是各个部门的负责人都会从自身的专业角度出发，没有思考各自的行为和组织目标的关系，以及为了达成组织目标同事之间该如何协同。当每个组织成员没有思考清楚这些事情的时候，组织就需要这样一个“首席解释官”，来带领大家共识目标，思考在实现组织目标的过程中大家应该做些什么，而非是你想做什么。 　　当陷于这样的解释之中，王爽曾经还为公司没有回归经营主线而苦恼，也为这样不厌其烦地解释同一件事情而感到筋疲力尽，但也深深地感觉到如果不进行这样的解释，就没法绕开公司运营中的障碍点。所以王爽坚持与团队成员进行沟通，首先与关键人物一一沟通，寻找团队需要与个人认同之间的平衡点；第二是通过月度经营分析会和成员一起来梳理愿景、使命与价值观。慢慢地，团队的气氛开始变好。 　　员工每周用于工作的时间只有40个小时，这是员工的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费员工的时间和生命。然而，谁能喜欢不厌其烦地解释同一个故事呢？但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关怀，那么这样做是很有必要的。这样才能创造良好的氛围，让每一个人清晰地理解公司的目标和个人的关系。如果坚持做下去，将会催生出巨大的影响力和协同力。 　　为下属前进道路扫除障碍 　　杨林是一家公司的早期创始人之一，他在创业最艰难的时候，和其他创始人一起挺过来，为此，作为元老，他在公司是很受尊重的。随着公司规模的不断扩大，他逐渐膨胀起来。总是对员工说“我们当年如何如何，你们还太嫩，做好自己分内的事就好了”。搞得员工敢怒不敢言，导致十余位员工先后因他而离职。老板出于情义，对杨林也是百般无奈。 　　相信每个团队里都几个起负面作用的人。他们的口头禅可能是“我们现在不能这么做”“我们过去没这么做过”“你这么做可能给公司带来损失”……这些人大多是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，打消下属工作的积极性。 　　当然，即便再优秀的领导者也不可能不顾及旧情，对一些消极员工抱有包容态度，甚至是纵容。但优秀的领导者应该认识到，公司里或许可以容忍平庸的员工，但绝不能容忍有杀伤力的员工，这不仅挫伤其他员工的积极性，更会给公司的发展埋下定时炸弹。所以，还等什么，拿起扫帚，扫除这些人。 　　愉快地展示“慷慨基因” 　　有科学证明，慷慨是一种能力而非天性。从整体上，很