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如何平衡库存与服务水平的关系日期：2009-10-12 来源：物流时代作者：标签: 消费电子物流解决方案库存管理客户服务案例分析摘要：詹姆公司如何针对变动较大的顾客需求进行预测？如何平衡服务水平和库存水平之间的关系?提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？本文将对此进行分析解答——　　案例：　　詹姆（JAM）电子：寻找有效的库存管理策略　　詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。　　美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。　　詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。　　近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”　　在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：　　 1．预测顾客需求存在很大的困难。　　 2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。　　 3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。　　 4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。　　为了说明预测顾客需求的难度，艾尔向大家提供了某种产品的月需求量信息。如下图：　　但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？　　最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。　　问题：　　 1．詹姆公司如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测？　　 2．其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？　　 3．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？　　 4．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？　　分而治之　　北京乐斯门咨询公司胡珉：　　在这个案例中，詹姆公司所面临的问题主要有两个：较低的订单准时交付率（70％）和大量的库存。针对第1个问题，首先我们应该明白：70％的订单准时交付率到底意味着什么？　　多数公司都是这样定义订单准时交付率的：订单准时交付率＝期间内准时交付订单数/期间内总订单数。一般来说，每张订单都包含了几种产品（订单行，Line Item）。要完成订单，则要求订单中的每个品种（订单行）都必须完成。因此，除订单配送时间等因素外，每个品种的库存可得率是影响订单完成率的主要因素。而产品品种的库存可得率水平，将直接影响到品种的库存水平。比如，如果JAM公司每张订单的产品品种平均为7种，且要保持70％的订单完成率，则该7种产品每种平均都要设定95％的可得率。95％×95%×……×95%= 95%7= 70%！而95％的库存可得率就意味着我们不得不这样设置：安全库存＝1.65 s（假设需求按正态分布，s为产品的需求和供应的波动性组合）。如果某产品的波动性（通常用由公式CV＝s/μ得出，μ为周期内的平均需求量）为30％，则必须将安全库存设定为平均需求的一半以上。而这里的平均需求是指整个的前置时间（lead time）加上可能存在的计划周期（T），就本案例而言为6～7周的需求量。　　由上面的初步分析可以看出，服务水平要求越高，库存水平要求就越高，库存的成本（或投资）就越高。到底应该如何平衡呢？一般而言，很多公司的管理人员是靠感觉，即罗列出不同的库存水平对应的成本及所支持的服务水平，然后估计是否能够承受一个期望的服务水平所需要的库存成本。而对管理要求比较严格的公司，往往会进一步做量化分析，通过广泛的客户调查（或市场调查）确定服务水准的设置，从而明确具体的服务水平变化对公司有哪些影响。众所周知，低服务水平会影响客户的满意度，但却很少公司能够知道，客户由于不满意而投奔其竞争对手的具体量化关系，或服务水平的降低带来的直接罚金是多少？如果一味地回避定量的分析，管理人员也就只能凭感觉来决定服务水平了。如上所述，本人仅采用了较为通俗的库存可得率作为衡量库存服务水