B奖金管理三个专题.pptVIP

重点关注两个考核问题 第一个是关于考核指标来源的问题，也就是对考核的基础进行导向性选择的问题； 第二个是考核分层分类进行的问题，也就是考核对象的分层次化、分类别化安排的问题。 一、选择考核基础，把握指标来源 绩效动机模型 1、基于战略的绩效考核 基于战略目标的考核体系被认为是一种有效地将战略逐级落地的方式。它的基本程式一般表现为由战略目标到部门目标再到个人目标的逐级分解，通过目标之间的逻辑联系来使组织、部门和个人之间达到整体的默契。 一种更高要求的基于战略的考核就包涵了两个意思：既要考核员工绩效对于战略目标的贡献也要考核员工价值观之于组织文化要求的符合程度。 1.1、目标分解模式 之一——关键成果领域（key result areas/KRAs） 1.2、目标分解模式 之二——关键成功要素（critical succeed factors/CSFs） 1.2（续）、目标分解模式 之二——关键成功要素（critical succeed factors/CSFs） 关键成功因素（CSFs）： 每个战略目标必须用至少一个结果导向的CSF和两个过程导向的CSF来描述； 为每个CSF开发的KPI不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用，确保管理报告中只包含重要的信息； CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标实现平衡； CSF是定性概念，用语句描述需要计测的目标。CSF不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，而是说“客户满意度”）； CSF清晰而精确，只能有一种解释； CSF只涉及需要计测的东西，而不表达某种价值判断（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。 1.2（续）、目标分解模式 之二——关键成功要素（critical succeed factors/CSFs） 关键绩效指标（KPI）： KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应做出解释）。定义的遣词造句只能有一种解释； KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和相关的信息系统； KPI定义最好使用含有分子和分母的百分比形式，比具体的数字信息含量更高； KPI定义要包括报告频率（每月、每季或每年）。 2、基于职位（职责和能力）的绩效考核 基于职位的考核既包含了对员工完成职责情况的考核，也包含了对人员能力的评价。这两个范畴的要求其实已经整合在人力资源管理最基础的功能板块——工作分析（job analysis）及其产出——职位说明书之中了，且分别对应着职位说明书中的工作描述(job description)和工作规范（job specification）这两块内容，为我们基于职位的考核提供了指标来源。 基于职位的考核实质上包含了对职责完成的考核和对人员能力的考核两大内容，考核指标相应地就包含了“任务绩效指标”和“能力指标”，奖励也就相应地侧重于此，一方面鼓励员工基于职责有效完成任务，一方面鼓励员工的能力改进与素质提升。 基于职位的考核关系图 3、基于流程的绩效考核 无论是基于战略的目标分解模式还是基于职位和能力的指标提取模式，都体现了一种纵向的考核思路，而基于流程的考核则提供了一种横向的思路和方法。 基于流程进行考核，目的实质上就在于通过关注部门之间、各职位和任务之间的横向联系，强调流程的优化及各个环节连接点上的通畅，使一些关键的连接点成为考核指标来源，从而以考核来为人们的行为提供导向，促进沟通与协作，打破隔阂与壁垒；以考核来促进流程的重组与优化。 基于流程的绩效考核 基于流程的考核 4、基于问题的绩效考核 在这里要提供的是一种以问题为导向的思考和行事方式，这种方式的基本思路就是“发现问题——解决问题”。因此，基于问题的考核就是要通过考核来发现企业的绩效问题，进而为解决问题找到突破口，最终促进问题解决实现企业绩效的改进。 以问题为导向进行考核时，一般要把握住两类基本问题：一类是明确“什么样的绩效是好绩效？怎样才能实现这样的绩效？”，回答这个问题实际上就是一个确立标准和提出要求的过程。另一类问题关注出现的缺口，即“我们在哪些地方没做好，出了问题影响了绩效？” 二、考核的分层分类进行 考核的分层分类的核心思想就是根据某种标准、按照某种方法将考核对象划分到不同的类别或层次上去，进而对各类别和各层级进行具有针对性的考核。 为什么考核要分层分类？ 合理性 有效性 被考核人体验到公平性 1、基于“职能与层级划分”的绩效考核 附：人员类别层次与考核导向配对表 2、基于“能力与职能划分”的绩效考核 在职能性质上我们依然主要关注以上提到的管理、研发、销售和生产四个方面,并做出一定的细分 。 在能力象限的划分上我们借鉴了美国康奈尔大学（Cornell University）的斯奈尔教授（S