浅议别墅区施工现场材料控制.doc

浅议别墅区施工现场材料控制 　　【摘要】成本控制是项目管理的一个重要环节，直接影响项目责任成本的好坏和工程施工现场的文明施工。很多施工单位已将现场物资管理与成本控制纳入重要管理日程，主动转变旧的管理理念和思路，积极探索适合企业自身发展的管理模式，最大化降低成本投入，从而达到提高企业经济效益，增强企业竞争力的目的。本文结合笔者工作中出现的问题进行了探讨及总结。 【关键词】项目工程；现场施工；材料控制 中图分类号：TE42 文献标识码：A 通过别墅区傲湖峰的数据分析，将此与合同的工程量做出相关的比较，得出一个盈亏分析表格，这一项工作非常的具有挑战性的工作，因为我本来就比较喜欢做数据分析之类的事情。但面对庞大的数据，一个表格就有7000多个项目的数据源进行分析汇总，是个很吃力的事情，还好有EXCEL表格的强大的功能使的数据筛选及汇总变的很轻松、容易。因为之前没有做详细的进度记录，所以数据也就只能从大的方向进行分析，然后得出单方含量、单方造价。 通过对数据的分析，我发觉对成本进行核算很大程度都要和现场的施工进度相结合的，否则数据的统计就缺乏真正的意义，所谓要跟现场进度结合，就是你要知道不同工序的交接处，例如市政附属跟主体结构的具体交接时间是什么时候，到了交接点后，你就需要把交接的过渡时期所发生的材料、人工、机械台班等进行记录，直到过渡阶段完成。这项工作我觉得是非常重要的。因为合同也是根据不同的节点、工序来进行分部分项工程的划分的。你只有知道了具体的工序交接时间，你才能够有的放矢，将其人、材、机的用量剔出来，对号入座。所以对过渡时间的数据统计记录好是很有必要的，否则难以对该分部工程的成本进行核算，也就很难对手头上的数据进行更加深入的分析。 目前98区工程虽然已经完工，对以前没有做好进度记录我觉得非常的可惜，因为这是我们接的第一个由徐锦华施工队独立承包的一个项目。但亡羊补牢为为晚也。虽然101区、102区结构已经基本封顶，前期的数据没有记录，但要做好后期的数据分析，从现在起做好后期进度统计是必须的，每个节点的交接时间一定要记录好，涉及到的材料，人工、机械台班都要进行记录。小分项以栋为单位，涉及大的以街或以主管为单位。分项的范围不能过于大。否则就失去了统计的意义。 目前在实行的分项工程进度签证记录很有必要在施工队内部进行统一管理、留底的，把每个主管的签证单集中一起，按分项工程进场时间进行分类，夹在一个文件夹里，开工时间由主管填写，填写完成后，统一交于办公室资料管理员管理，分项工程验收合格后，施工主管根据验收合格单，到资料员处登记分项工程的完成时间，并且将分部工程验收单进行备案。这些记录将会对日后成本数据的分析提供很大的帮助。 另外我觉得施工队内部要建立一个材料、人工、机械台班的数据库，以方便日后对比，也方便再接到工程后在工程开工前对合同数据进行有针对性的进行分析，得出盈亏的临界点（也就是所谓的临界数据），在成本的过程控制中，牢牢的把握好这个尺度，一旦发觉超出了临界数据的范围，要立马采取纠偏措施，制定纠偏方案（这个方案也可以在到达临界点前制定），并且予以实施，以便亏损得到控制，最大限度的减少损失。 虽然这段时间对数据的分析统计有点烦，不过给我带来的是很多的好处，也使我对成本的控制有了个基本的了解，对我有所启发，以上所说不能面面俱到，但如果我们施工队真的能够按上述方法这样子去做了，我相信成效迟早也会呈现出来，只是个时间问题，只要这个举措能坚持下去，我们施工队以后将会更加的强大，可以放手去接更大的工程，因为我们已经有了很明细的数据支持，那当然可以做到胸有成竹了。 上面说到了进度与成本结合起来，那么如何规范成本的管理工作呢，下面我就材料的成本管理方面提几个观点： 首先，以往的材料管理模式没有明确材料的具体流向，施工队内部也没有做出材料出入的详细记录，导致了材料的过度浪费，到结算的时候才知道原来材料浪费的如此之严重，但又找不出相关的原因，这归归结于施工队内部没有很明确材料流向记录导致的，关于加强材料流向管理我有几点建议，具体如下： 一、仓库管理要有明确材料进出记录，做好材料进出入统计，具体到哪一栋，哪个班组，哪个主管管辖。可以制定如下的表格： 二、 三、规范现场管理，对现场仓管进行相关材料调运的业绩考核 目前工地现场仓管员，没有明确的材料流通记录意识，二次运输单据没有详细的流通记录，材料流向标明不清。唯一解决方法就是要求仓管员，开单时标明材料的去向（材料从哪个地方到哪个地方），时间，材料名称。 以水泥调运为例，每个水泥仓做好标记，如1#水泥仓、2#水泥仓……..现在要从张三的1#水泥仓调运50包水泥到53#，记录单上因这样写：从1#水泥仓库调运水泥5