电力系统标杆管理(创一流、同业对标宣传培训).pptVIP

标杆管理及同业对标指标体系 总经理工作部 标杆管理简述 建立同业对标指标体系的思路 国外评价供电企业的指标体系 北京电力公司创一流同业对标指标体系 指标评价及标杆单位的确立 一、标杆管理简述 何谓标杆管理 标杆管理的历史渊源 标杆管理类型 标杆管理的流程 创一流同业对标 1.1何谓标杆管理 标杆管理就是以最强的竞争企业或那些行业中（或行业外）领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进。 1.2 标杆管理的历史渊源 起源于20世纪70年代末、80年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。 施乐公司的标杆管理 应用于组织的任何领域之中；对象开展从事相同或类似活动的潜在的企业 施乐公司通常被认为是标杆管理的“鼻祖” 收集、分析 内部数据 对标规划与 项目选定 收集、分析 外部数据 制定、实施 能力提升 持续改进 持续改进 明确对标内容、方式、对象 开展可行性研究 获得领导批准 制定数据收集计划 收集内部信息 选择内部标杆单位 开展内部访谈 建立标杆管理组织机构 组织内部考察与参观 收集外部公开信息 获取外部专家信息 获取标杆伙伴信息 开展差距分析 整理改进机会 确认改进机会 制定实施计划 获得领导批准 实施能力提升方案 评估能力提升方案及实施计划 追踪对标数据的变化 分析企业的状况 制定持续改进计划 实施持续改进 主要工作： 注意要点： 选定对象必须具有可比性 内部数据必须具有真实性 分析差距必须探究真正的原因 制定的改进机会必须具有可行性 对标数据必须跟踪分析，以确保持续改进 1 2 3 4 5 1.4标杆管理流程 1.5 创一流同业对标 创一流：以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，促进公司创新和发展，建设国内领先、国际一流的电网和企业。 开展创一流同业对标需要解决的问题： 如何改进 如何评价 对什么 指标体系 评价方法 管理控制体系 二、建立指标体系的思路 1.建立指标体系的原则 2.指标体系建立过程 3.关键绩效要素 2.1 建立指标体系的原则 1、围绕公司的战略目标 2、关键绩效要素 3、从结果到过程的指标体系 2.2 指标体系建立过程 寻找评价电网企业的关键业绩要素 对评价要素的指标进行层层分解 不同层级的树状指标体系 1. 国外卓越供电企业关键绩效要素 2. 国外供电企业的指标体系结构 3. 以“满意的客户和监管机构”为例的指标体系 三、国外评价供电企业的指标体系 优秀的财务表现 满意的客户和监管机构 优良的电网资产 3.1 国外卓越供电企业关键绩效要素 3.2 国外供电企业指标体系结构 3.3 以“满意的客户和监管机构”为例的 指标体系 建立指标体系的指导思想 2.指标体系的建立原则 3.关键绩效要素 4.指标体系的指标数量及权重 5.现有指标体系存在的主要问题 四、北京电力公司创一流同业对标指标体系 北京电力公司创一流同业对标指标体系是实现“用指标评价企业，用业绩考核班子”的工作基础。 公司致力于建立一套科学合理、突出电网“安全、质量、效益”指标的创一流同业对标指标体系。 4.1 建立指标体系的指导思想 4.2 建立指标体系的原则 在建立16个地区供电公司对标指标体系的工作中，我们把握了四个原则； 一是突出公司的中心工作。将对标指标分为7大类，包括：基本信息、安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源、电网建设，其中，基本信息不进行指标值的对比。 二是指标选择要科学合理。各项指标都是反映专业工作的通用指标，对每个指标都给出了明确的定义和计算方法，统一了各单位的统计口径。 三是便于进行专业和综合比较。经征求各部门意见，初步对各项指标的权重进行了分配，包括各专业大类的权重，以及各专业内部每项指标的权重。 四是与其他单位具有可比性。为了使各项工作能够与国网公司系统其他地市级供电公司进行比较，指标体系以国网公司生技部对地市供电公司的对标指标为基础，并考虑国网公司农电部对农电系统的部分指标，还结合我公司实际情况增加了部分指标。 六大关键要素 4.3 关键绩效要素 电网建设 人力资源 电网运行 营销服务 资产经营 安全管理 同业对标指标体系 0.25 12个指标 0.2 20个指标 0.2 34个指标 0.1 10个指标 0.1 7个指标 0.15 8个指标 26个指标 评价指标 基本信息 安全管理 规划建设 人力资源 电网运行 营销服务 安全