味千拉面战略.doc

3.1.2运用SWTO分析法对味千的内部进行分析 SWTO分析是帮助企业分析其内部优劣势、外部威胁与机会的一个非常有用的工具。图3.1.2是对味千进行SWOT分析后的结果图。 图 3.1.2味千的SWOT分析图 优势（strengths） 大城市形成一定规模的连锁经营，并在大中型城市有一定的媒体广告投入，已迎合了消费者心理。品牌已经形成一定的知名度原定位日式餐饮，与同类竞争产品混杂，没有体现主打产特色，使消费者误理解为日本料理竞争对手的介入，占据了一定的市场份额与消费者进行对话及传播少，对手的介入对企业形成威胁。日本熊本为核心的日式餐饮连锁企业对中国的消费群是非常容易接受由于竞争对手酷似的经营方式影响，若长期不给于对手回击，会造成顾客群流失，最终形成市场威胁，彻底退出市场(一)：标准化生产在日本，味千只是一个地区性品牌，单店面积也只有二三十平米，但是产品的标准化做得相当成功。各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的厨房，所需做的只是一个简单的再加工的过程千在深圳开出第二家连锁店的时候，就把华强北店的厨房转移到了工业区，扩建了一个食品加工厂，称为中心厨房。以后，在深圳及珠三角地区的所有味千连锁店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千走进上海，同时在上海也成立了一家和深圳一样的中心厨房，负责为华东、华北及东北地区的味千拉面店提供产品。味千拉面虽然也算是工业化操作，但给顾客的感觉是“人等饭”，很手工制造的感觉，而肯德基、麦当劳等快餐则是“饭等人”(二)：系统化管理很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。餐饮业尚属于劳动密集型产业，只管产品不管人是不行的，此时，系统化管理就呼之欲出了。企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是保证各零件之间协调配合的工具。味千店里的员工总数量是根据该店的营业额决定的，而非店面积大小，人力成本严格控制在9%。每个店都有1名专门负责排班的工作人员，根据具体情况做出详细的排班流程，并根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素做出相应的调整措施，在保证员工每天8小时工作量的前提下，实现人力资源效率最大化。 目前，味千拉面在全国有150多家连锁店，员工数量近5000名，随着快速扩张，人员需求量巨大，员工被其他企业挖走的现象也比较严重，招聘培训新员工成了人力资源部的头等大事。在《人才篇》中，就有一个《店长培训手册》，为味千提供源源不断的店长级管理人才。有了工业化、标准化的产品，再加上系统化的管理体系，味千才得以迅速复制，大多数店都实现了当月盈利的战绩。(三)：特许连锁经营更具挑战性和风险性，发展中四面出击和简单授权，难以保证企业的稳定和长久。特许连锁可以做，但需要直营连锁的样板示范作用，直营连锁和特许连锁应是战略伙伴的关系。在企业从一个地区向另一个地区和全国市场发展中要组合式、区域式共同推进，单一和简单的特许扩张模式和一味地区跨越式推进往往造成控制力减弱、管理困难和顾此失彼，在发展中也难以提高系统维系的连锁能力，难以建立坚实的示范和支撑保证，出现加盟失误而影响企业品牌的信誉和长久发展。(四)：从1996年在香港开出第一家门店至今，味千拉面为了维护品质和品牌形象，一直采取直营店形式，对每家门店的开店过程进行严格的控制和投资回报核算。味千专门负责开店的开发部设置了近50个选项的开店模板，这些选项包括当地的商圈级别、人流量、当地消费水平、开店时间、店面房租合同、装修成本等数据。他们除了审核店面选址和开店成本外，还要对开店前几年的营业额进行评估及经营风险分析，最后还会请味千各地区总经理一起评估是否该开这家店据2007年味千的年报显示，其在2007年的利润增长高达88.4%2007年3月，在全国仅有122家门店。2008年底，味千在中国已经拥有约260家门店2008年，我国餐饮业年产值近两万亿元，餐饮业连续18年实现两位数高速增长成定局，餐饮的消费继续成为拉动消费需求快速增长的重要力量，其中快餐占到了1/3。即使金融危机波及全球却阻挡不了中国扩展步伐甚至是加速扩张：麦当劳在2009年将新张150家店面；肯德基则将原本新张300家店的计划扩展到近500家。国内较早获得风险投资的真功夫快餐企业预计在2009年投资新增100到150家餐厅、呷哺呷哺小火锅也在以每月5-6家新店的速度加速布局。大娘水饺、大家乐、大快活、一茶一坐等快餐企业也都表示趁着目前良好的发展势头，继续进行新店投资。味千把毛利率做到餐饮业闻所未闻的65%以上，净利率也达到了罕见的20%目前，味千位于全国的各家门店的骨汤原汁、面条、原料等，采取的都是统一生产、统一采购的模式，由味千设在深圳、上海的中心厨房统一供应。大城市形成