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客户经理任职资格体系建设计划书 目 录 一、客户经理发展定位 二、任职资格体系建设 三、任职资格体系进度 四、商务报价 一、客户经理发展定位 ? 1.客户经理发展特点 2.客户经理发展定位 3.客户经理发展策略 目 录 （1）现阶段集团业务推广的核心渠道：集团业务50%的受理渠道在客户经理 ，90%以上的集团业务通过客户经理二次销售完成； （2）提供主动式、顾问式高价值服务的首要渠道：是提升客户服务感知，强化客户关系，推广复杂及个性化解决方案，深度维系战略、高价值集团，有效应对市场竞争的重要途径和主要策略； （3）急需全面转型和补齐短板的服务营销队伍：从基础服务维系到全面客户关系管理，从销售简单产品到推广整体解决方案，客户经理工作方式，知识技能及管理模式均需要全面转型和升级。 1. 客户经理发展特点 客户经理的重新定位：从“服务、销售经理”向“行业解决专家、企业信息化顾问”转变 2009年客户经理队伍发展策略：“专注＋专业” 专注＋专业 专注于客户的关系维系和业务拓展 强调工作过程的专业及高效 2. 客户经理发展定位 客户培训、资源调度 专业咨询、快速响应 主动关怀 关键人深度维系 客户经理定位 客户经理职责 对A、B类客户进行主动看管，对所负责的客户进行“精耕细作”，实现对重点客户的深度维系和价值提升！ 客户经理发展方向 维护关系 服务客户 增加“粘性” 客户挽留 客户发展 拓展客户 收集市场信息 洞察客户需求 提出需求方案 销售解决方案 销售价值 增加“盈利” 五阶段岗位模型 目前，大部分客户经理处于此阶段 目标 3.1 客户经理发展策略——新定位、新职责、新发展、新目标 学习发展体系 确定 学习内容 选择 学习方式 设计 学习活动 形成各级客户经理培养方案 评估认证体系 确定 评估内容 设计 测评方式 形成评估认证方案 资源规划 数量 质量 各级客户经理 能力模型 各级客户经理 需求数量 数量配置机制 集团客户 增长分析 客户经理 配置机制 形成各级客户 经理数量需求 规划 实操阶段 公布各项制度与规划 要求现任客户经理参加 也可同时招募优秀员工参与并进行资格审核，接受者参加培训和认证 分级别、分层次实施客户经理培养方案；开展客户经理营销技能竞赛 对客户经理实施任职资格认证 管理支撑 组织 平台 组织机构、 赋权、建制 工具包 在线社区 商务平台 …… 绩效考核 业绩考核 能力评定 激励措施 综合绩效 育 选 用 留 支撑体系 激励制度 构建客户经理工作支撑平台 开展全面考核和激励 业绩 能力 多种激励 3.2 客户经理整体提升策略：量、育、选、用、留 客户/岗位价值、工作内容及胜任力三者高度匹配的“专业、高效团队” 惯能系统 评：上岗资格认证 育：能力提升辅导 考：晋升/淘汰 建立岗位模型，明确职责定位、工作重点 从而明确“岗位价值” 完善胜任力模型，明确能力要求 建立能力＋绩效的综合评测认证体系，实施上岗能力认证 分层分级的能力发展体系 客户经理角色转变 晋升淘汰、考核激励、薪酬福利等配套制度 与“岗位价值”相匹配 3.3 客户经理发展策略——建立任职资格认证体系 二、任职资格体系建设 ? 1.任职资格体系建设规划 2.任职资格体系建设流程 3.任职资格体系建设实施 目 录 基于客户经理能力素质模型进行研究，对其分解胜任力标准并进行关键行为说明 对能力模型进行细化，开发各能力的行为量表 能力评测题库及答案 专业化、立体化的 评测手段 评测出每位客户经理的能力短板 识别出客户经理的能力差异 逐步构建“高价值集团客户”、“专业化深度服务”与“高技能客户经理”之间有效、合理匹配的“差异化服务营销模式” 根据评测结果，有针对性地对每位集团客户经理规划学习地图，建立长效的培训机制 系统化提升集团客户经理的专业素质与能力，促进其服务营销水平和信息化推进能力的全面提升 促进集团客户经理队伍的全面转型和团队绩效的整体提升，实现对重点、关键集团客户的深度维系。 1. 客户经理任职资格体系建设规划 构建 “能力＋绩效”的客户经理管理机制； 提升客户经理队伍整体技能水平 1.任职资格 标准化 通过任职资格调研和信息分析，将客户经理任职资格标准化和行为化，使之成为量化、可评测的胜任力标准 2.评测体系开发 基于量化的胜任力标准，开发多种评测工具，并建立企业内部的测试模式或者测试平台 3.认证体系设计 综合考虑评测体系特征和移动的实际需要，设计确定认证模式、认证流程和认证体系操作办法 4.培训与 试点评测 对试点区域进行试测，并通过课堂培训、实践指导和操作反馈等方式培养合格的内部评测师 5.资格认证完善 通过一定时段（一年或一个季度）对员工的发展能力进行盘点，编写员工素质发展分析表，汇总数据，确认员工能力发展，