对全面预算管理体系的认识.ppt

使战略成为一个持续的过程 　 一、对战略、考核、预算的理解二、推动全面预算管理三、战略执行情况检查四、领导团队的推动力五、全面预算之资金预算 　 推动各公司建立完善内部全面预算管理体系 一、指导各公司将各自预算目标分解至内部各责任主体（包括业务部门及职能部门） 二、通过预算执行过程中的监控跟踪及时将评价结果反馈至各公司管理层，帮助其不断调整、优化操作流程和管理体系。 （一）、资金的组成 1、自有资金 2、利润 3、房款沉淀 （二）、资金的使用 1、自有资金和利润：合理的费用的支出 2、房款：缩短进款周期、延长退款时间 3、收购：缩短资金回笼周期、形成正向资金流 （三）、资金计划的绝对执行 1、根据本部下达的任务指标制定全面、准确的资金计划 2、全面执行资金计划、依靠资金计划指导业务的发展 3、各公司财务部牵头组织资金计划的编制并监督资金的使用 4、全面考核业务部门的资金占用和利润率 SUNCO INVESTMENT INC. * 把战略翻译成为考核指标体系并通过全面预算管理工作实施过程控制，从而使战略成为一个持续的过程。 一、对战略、考核、预算的理解 战略 考核指标体系 经营预算和 战略预算 持续改进 战略学习 全面预算管理 把战略翻译为考核指标体系 联系战略和预算 资源配置 更新战略 战略措施 检查战略执行 解决问题 共享经验 调整目标和预算 战略 （3－5年） 1、翻译为考核指标体系 2、设定高目标 3、确定战略措施和所需资源 4、分配财务和人才资源 全面预算管理 （经营预算和战略预算） （1年） 梯级向下的过程 经营预算和战略预算 ①年度预算分为经营预算和战略预算 年度预算 经营预算 战略预算 经营预算 ②经营预算和战略预算 对现有运营的渐进式改进，销售和服务的收入预测 直接成本和期间费用，资金筹措 资金和人力资源分配 战略预算 寻找一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务，所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业 战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源 战略预算使得高目标的达成变得更有可能性 今天 明天 差距 战略目标 1、持续改进（利润率战略） ①提高管理水平 ②提高操作水平 ③资源：经营预算 2、战略措施（收入增长战略） ①找出差距 ②弥补差距的措施 ③措施的落实 人力资源 战略预算 财务资源 二、推动全面预算管理 （一）、编制 （二）、执行 （三）、考评 （四）、推行保障 （五）、相关思考 （一）、全面预算的编制 １、确定预算目标 　　（1）全面预算管理将企业集团的长期战略规划与年度经营计划有机地结合起来，使年度预算与企业最终的战略目标保持一致。 （2）按照考核指标体系对集团的战略目标进行分解。 2、预算草案的编制 　　各子公司根据分解至自身的高目标，及对预算年度相关业务的预测，寻求实现高目标的具体途径，合理配置资源，形成各子公司预算草案。 3、报集团董事会批准，汇总确定最终预 算方案　　 　　集团董事会审批各公司的预算草案，讨论通过或驳回调整，最终经董事会审议批准，确定年度预算方案。 （二）、全面预算的执行 １、职能部门对各公司预算执行情况进行及时跟踪与评价。 ２、通过召集新型管理会议解决问题、反馈意见。 ３、根据需要调整预算方案，必要时调整战略目标 （三）、预算执行情况的考评 1、利用建立的指标考核体系，对年度经营情况和经营成果进行考核 2、在对全员的预算执行结果及工作业绩进行考核、评价的基础上，按其完成情况的优劣给予相应的薪酬激励 （四）、全面预算管理得以有效推行的保障 1、拥有高层管理者的认同和支持 全面预算管理必须由企业内部最具权威性的管理部门或领导者来推动，离开权威性、离开最高管理层和人员的介入及推进，预算管理很难达到预期效果。 全面预算管理得以有效 推行的保障 2、得到全员的参与和认同 全面预算管理是涉及企业各层次责全利关系的制度安排，其顺利推行需要企业上下统一思想认识密切配合。 3、预算数据应该具有可信性和准确性。 预算管理组织体系的构建 领导团队 集团预算管理 各业务 责任部门 单元 预算目标制定 制订目标 与业务单元沟通协调 目标认可 预算执行过程