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目标管理法2014-02-16目录目标管理的起源二战后西方经济的恢复发展, 企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“目标管理” (Management By Objective,MBO)应运而生由管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出。现代管理学大师——德鲁克有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。 “布置工作、检查工作，根据结果奖罚”是各级管理者一直在做的事情。“目标管理法” 使日常管理工作规范化、流程化和书面化。什么是目标组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用： 支配组织活动 指导计划编制 激励人员士气人对目标的期望强度真的不想要找借口真实原因是不敢想，害怕付出和失败，害怕笑话。当然他的结果是得不到！不能排除万难，坚持到底：付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！有最好，没有也罢：努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！100%70-8099%020-3050%一定要：其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到空想+瞎想：整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。 其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。很想要，真正的目标： 改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。运气决定结果。目标管理 八字方针授权、沟通、以人为本 授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级管理者，实现权责利对等，一级对一级进行管理，上级领导不可越俎代庖；沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及结果应用的整个环节。只有充分的沟通，才能保证目标设定充分合理。以人为本：关心员工，帮助员工成长。目标管理 四种属性层次体系组织的宗旨和使命高层管理人员战略目标Goal多个具体目标Objectives中层管理人员（分公司）部门目标基层管理人员组织成员个人的目标制造规划分配和仓储产品研究生产工程已核准的产品设想包装设计产品的商品化网络体系广告实施规划销售规划广告与推销规划招聘规划销售培训开展销售市场调查何为好的目标？与高层目标一致 在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。 分解目标——剥洋葱法　设定目标实现目标与高层目标一致据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到最后一级已经严重扭曲变形。 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。 目标的确定要符合SMART原则 Specific（明确的）； Measurable（可测量的）； Action-oriented（行动导向的）； Realistic（务实的）； Time-related（有时间表的）。SMART原则S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 M——可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。 SMART原则A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工