柳传志的人力资源管理.doc

柳传志的人力资源管理 人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。依靠人才成就了自己的联想集团今天面临着世界级强手的人才竞争，意欲依靠人才成就百年老字号事业的联想集团始终格外精心地实施着自己的人才战略。 德鲁克认为：“企业只有一项真正的资源‘人’。”杰克·韦尔奇称GE就是“人的企业”，他一直在运作着一个“人力资源工厂”。柳传志则认为：“办公司就是办人。”“以人为本”是这个时候的最强音，很多企业家都认同这一观点，但能够做到的却没有那么多。而柳传志恰恰做到了。 办公司就是办人 人的管理是企业管理的核心。深知人才作用的柳传志有一个宗旨众人皆知，那就是“办公司就是办人”。 每个企业都有自己的一套用人理念，它是衡量企业总体管理水平高低的重要标志。柳传志人才理念的核心即“以人为本”，柳传志曾说过：“联想靠什么创造效益？靠人。20万元创业资本即便点石成金也不能12年滚成数十亿。联想将来靠什么发财？靠人。没有人，数十亿元用不着12年就会变回20万。”因此，柳传志从1995年就开始把“以人为本”的思想强调到了前所未有的高度，连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班均在“以人为本”的思想指导下进行。 柳传志对人力资源一向是高度重视的。他有一句名言：小公司做事，大公司做人。深受众人的认可。柳传志提到：小公司做事，大公司做人。这就是在联想提倡“以人为本”的文化理念，从而要求联想重视每一个员工的成长。 柳传志选人的第一标准是看其有没有上进心。第二个标准是，这个年经人的悟性要强。 柳传志认为，真正的人才不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论层次，用在析的行业里面，照样能开拓新的局面。 “正是由于联想这个集体的力量，我们大家才有今天，我们应该更加珍惜联想的声誉，更加珍惜自己的这份工作。从能力上我未必行，但我用自己以联想事业的热爱去为这个集体添砖加瓦，在这些同志中涌现出一批为了我们的事业鞠躬尽瘁的好同心；但是毋庸讳言，确实也有一批人成为了工作平平，争求待遇、发牢骚的落伍者。希望你们认清形势，当风浪逼得更急的时候，大船需要变成快艇的时候，凡是他的消极作用大于积极作用的，将会被作为考虑轻装的主要对象。在风浪到来的时候，在较劲的时候，我们不要有思想准备，从我们的队伍中将还会走一批。这些同志对自己选择职业的准则是待价而沽，给多少钱干多少活。我觉得站在他的角度不难理解，但是我也想举个例子，在香港联想招聘人的过程中，我也发现了这样的规律：凡是在我们这儿干得出色的，后来站在重要岗位的，拿到很高工资的，都很少跳槽到另一单位工作。非常投入死心蹋地干的，只有你的投入，才会获取别人的信任，也才有可能发挥你的才能。你随时给人一种合适了就干，不合适就走的感觉，谁敢把重要的位置给你呢？” “我们将陆续选拔一些确实懂得联想的事业，真在第一线摸爬滚打的，对内忠诚、对外精明的年轻同志到美国、到时欧洲去学管理。这种学习不是一般的学习，我们不能有不去白不去的思想，如果去了以后回来不能称职的话，那么该去的就会受到影响。我们一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然就要让位，这是历史的必然。当一个好的班子形成，能用更高的速度引导员工发展的时候，我们的功劳就不仅是创办事业，而是使事业后继有人。” 除此之外，柳传志还有个关于做人和数字的说法：1000这个数字，前面的“1”是权数，它后面带一个0就是10，带两个00就是100，带三个0就是1000。这个“1”十分关键，如果它也是0，那么，整个数就是0，什么也做不了。所以说，前面的这个“1”很重要，对做人来说，就是为人要正。 可以说，柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念，“以人为本”首先说的是对人才的识别，柳传志提倡“不拘一格降人才”，不惟资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力，创造出显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其次，在人才任用方面不论从激励、竞争、不是从监督上考察联想的机制，我们看到联想一向提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台；另外，在人才培训上，联想把自身的发展与人才的造就联系在一起，在尊重人、理解人、关心人的过程中，实现造就人的目的。 在赛马中识别好马 企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践—认识—再实践—再认识的进程，在柳传志看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。 成大事者，必须用比自己高的人，必须给别人更高的待遇和更好的发展前途。一个领导者能够发现、培养、提拔、重用他的员工，才能收揽人才的心，才能真正从思想上接近以人为本的管理。柳传志在联想权威很高，也是“一匹难得的千里马”，即使如此，他仍然希望在联想的团队中有更多比自己强健的好马。