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国有企业对标管理相关问题探析 　　【摘要】 本文以企业对标管理为研究对象，从实践的角度探讨了增强对标管理目的性、系统性、针对性和实效性的具体方法，提出了建立若干长效工作机制的设想，以期对企业提升对标管理工作整体水平有所借鉴。 【关键词】 企业 对标 管理 2013年年初，国务院国资委下发了《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（以下简称《要素指引》）和《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》（以下简称《对标指引》），对中央企业开展对标管理工作进行了部署，这标志着中央企业的对标管理将从零散走向系统，由企业的个别实践转向中央企业整体推进，必将推进中央企业管理水平提升到一个新的层次。在实际开展对标管理工作中，努力增强其目的性、系统性、针对性和实效性等“四性”，既是对标管理本身的内在要求，也是国资委两个指引共性的特点。基于作者近年来从事对标管理的体会，本文就此作些实践层面的探讨。 一、准确把握对标特性，是增强对标管理目的性的关键 1、准确把握对标管理的内涵 《对标指引》将对标管理定义为“企业通过在经营管理的各个层次、业务单元及环节寻求达到卓越绩效的最佳实践，分析与最佳实践的差距及其原因，采取针对性措施实现根本改善和创新超越的持续实践过程”。目的是“了解最佳实践、明确潜力目标、激励内部组织、制定实施行动计划促进业绩显著提升”。 从操作层面看，对标管理是一个包括建标、对标、追标、创标的动态管理过程，四个环节环环相扣，不可或缺。建标就是构建系统科学的指标树体系和客观的评价标准；对标就是参照标准对企业生产经营发展进行全面的评估和诊断，发现优势和劣势、机遇和威胁；追标就是朝着既定的赶超目标，针对对标发现的短板，采取有效措施进行改善；创标就是全面提升自身整体实力，由行业跟跑者成长为行业领跑者，实现由优秀到卓越的蜕变。 2、正确认识对标管理的作用 《对标指标》将对标管理定位为实现企业核心目标的“必要举措和有效阶梯”。这种定位非常准确，至少包含了三个方面的信息：一是对标管理具有导向性。它是为实现企业核心目标服务的，应该从核心目标出发构建指标体系和工作体系，并以是否促进核心目标实现为检验标准；二是对标管理具有局限性。它是促进核心目标实现的必要而非充分条件，不是包治百病的灵丹妙药；三是对标管理具有实效性。对标管理的效果会因企业不同而有差异，但只要紧紧围绕“四性”开展工作，一定有利于提升管理水平和实现核心目标。 3、摆正对标管理与其他管理的关系 对标管理是企业综合管理体系的重要组成部分，是提升其他管理绩效的重要手段。它可以融入企业各项管理的全过程，却不能脱离企业日常管理而单独存在。同时，多层次、全方位的对标管理，还可以超越一般管理的局限，从全局和发展的高度为企业产业结构调整和深化改革提供科学参考。 二、开展全方位对标，是增强对标管理系统性的重要保证 1、内部对标与外部对标不可偏废 内部对标与外部对标具有自身的独特优势，两者之间应取长补短，相互促进。内部对标以内部单元为对标对象，建立基础扎实，资料获取容易，能做到全面、准确、规范，对标结果应用针对性强。但范围的局限性影响了对标标准的客观性，也难以开展企业层面整体对标，可能出现“一叶障目，不见森林”的现象。相反，外部对标以外部单位为对标对象，可以从较为宽广的视角来评估诊断企业的经营发展情况，收到“一览众山小”的效果。但外部对标存在着标杆对象选择难、资料获取难度大、数据口径不统一等诸多困难，处理不好也可能使对标管理成为“歪嘴和尚念经”，收不到应有的效果。 企业可以根据内外部条件差异，选择开展内部对标或外部对标的先后顺序及侧重点。外部对标条件成熟的企业可以先从外部对标着手，由外向内延伸对标，并根据内部对标发现的问题调整外部对标方法。此时，外部对标侧重于整体评估，内部对标侧重于细节诊断和追标创标支撑。外部对标条件不成熟的企业可以从内部对标着手，通过内部对标经验积累为开展外部对标做准备。开展内部对标时，要根据企业规模、业务特点等，选择合适的对标主体划分方法，使对标主体横向可比。此时，内部对标兼具局部评估诊断和管理提升的功能。 2、同行业对标与跨行业对标谨慎选择 同行业对标与跨行业对标不仅是标杆对象的选择范围不同，还隐含着企业战略选择的不同。对标管理是为实现企业核心目标服务，如果企业的目标是成长为行业领先，则可以开展同行业对标。如果企业的目标是成为各行各业的“翘楚”，则可以开展跨行业对标。暂时还未处于行业领先的企业，应以开展同行业对标为首选，以增强对标的科学性和实效性。盲目开展跨行业对标，由于可比性差，可能得到错误的结果，影响企业健康发展。 3、整体对标与分层分类对标统筹兼顾