基于胜任力薪酬模式探析.doc

基于胜任力薪酬模式探析 　　现有的薪酬体系存在一定的弊端，不仅不能调动员工的积极性，导致薪酬的激励效用下降，而且无法满足日益加剧的人才竞争需要，本文旨在通过建立基于胜任力的薪酬模式，为薪酬管理提供一种新的模式，增强员工的满意度，提高薪酬管理的有效性。 1.现有薪酬模式存在的问题 随着知识经济时代的到来，人力资本的重要性日益提升。世界银行报告显示：“当前世界财富的64%是由人力资本（知识资本）创造的”。吸引并留住人才是企业最大的竞争优势，而留在人才的关键就在于解决好人才的薪酬问题。我国现阶段的薪酬模式有职位薪酬、绩效薪酬、资历薪酬和胜任力薪酬。这些薪酬设计模式有其存在的意义和作用，但它们应用在知识型企业中可能存在着一定的问题。职位薪酬，即以职位价值决定员工价值，注重的是岗位，而非员工自身的能力。这不仅不符合组织结构的需要，而且只注重对传统价值的考量，不利于激励员工未来的发展。绩效薪酬只重视结果，忽略了过程，可能会导致员工为达成结果而采取不正当行为，或者使未达成结果的正确行为得不到应有的鼓励；而且容易导致员工的短期行为，忽视企业和员工的长远发展。为资历付薪，无法留住年轻的新员工，也易导致老员工人浮于事、碌碌无为的行为。目前的薪酬制度设计模式越来越不符合知识型企业发展的要求，难以满足知识型员工的需要，无法调动员工的积极性，因此，给企业带来了巨大的危害，阻碍了企业的长远发展。 研究表明，运用基于胜任力的薪酬制度设计模式的企业，能够使企业的薪酬更加具备对内的公平性和对外的竞争性，更能使员工感知到程序公平和结果公平。另外，根据1998年《基于胜任力的薪酬体系》的产业界研究报告对来自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显示，①1/3的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年内建立这一体系，且在己采用这一体系的公司中员工普遍认可这一体系，只有5%的员工认为它不受欢迎。②同时，胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能有关，因此能给员工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。 综上所述，基于胜任力的薪酬模式，关注的是员工现在与未来在内的持续的价值创造力，更多的是与员工的能力有关，因此能起到更积极的激励作用，促进企业的长远发展。 2.基于胜任力的薪酬模式 麦克兰德教授（1973）最早提出了“胜任力”的概念。胜任力是指对个体的工作绩效有显著贡献的个体综合特征，它能有效区分某一工作（或组织、文化）中的卓越成就者和表现平平者。基于胜任力的薪酬模式是指以员工所具备的某一领域的知识、技能、经验、社会角色、自我概念、动机和特质等胜任力特征对员工进行评价，来确定其为企业创造的价值。报酬的增长取决于新的胜任力的获取及胜任力的提高，实现了胜任力与报酬的挂钩。 3.基于胜任力的薪酬模式的优点 3.1有利于企业战略目标和组织变革的实现。随着全球竞争的加剧和高科技技术的不断发展，企业的组织结构越来越趋于扁平化，基于胜任力的薪酬模式讲薪酬与员工的胜任力挂钩，弱化了岗位在薪酬中的作用，引导员工提高自身的能力和素质，能够提高管理的灵活性，促进组织变革。同时，员工根据组织的需要不断完善自身，将组织的战略目标作为导航，促进了组织战略的实现。 3.2有利于提高和扩展员工的专业知识、技能水平以及综合素质，促进企业核心能力的形成。基于胜任力的薪酬模式淡化了官本位思想，企业员工特别是技术类人员，他们更愿意通过专业领域，通过专业技能的提升和扩展获得晋升和加薪，不再依赖职位，鼓励员工提升自身的专业知识和技能水平。而且，胜任力不仅仅是知识和技能，还包括价值观、态度、自我概念等隐性特质，提高了企业人力资源的综合素质，从而促进企业核心能力的形成。 3.3有利于吸引和保留高素质人才。高水平的人才更希望在自己的专业领域有所建树，自身的能力获得认可，实现自我价值。基于胜任力的薪酬模式，使薪酬的决定权向胜任力倾斜，为他们的发展提供了一个平台，激发他们的创造性，激励他们自我价值的提升和实现。 4.如何构建基于胜任力的薪酬模式 4.1构建胜任力模型。 胜任力模型是指在某一特定职位区分绩效优异或合格所必备的胜任力特征结构，或完成某一特定任务角色所必须具备的胜任力特征的总和。建立合适的胜任力模型是薪酬设计的关键，因此，素质模型必须建立在对企业战略、文化、岗位等基础问题系统性分析的基础上，并随着企业不同的时间、发展阶段、战略等不同相应作出调整。一般从以下六个步骤进行： 首先，成立胜任力模型项目小组，其小组成员包括外部专家、企业中高层人员、人力资源专家及部门负责人，以确保开发过程得到规范