异常管理-教育训练课件.ppt

Production Abnormity Management Jones 目录 一、全脑的思考 1、问题分析与解决的铭言 2、问题是什么 3、问题的发生类别 4、问题思考程序 5、问题的结构 6、传统的问题解决依据 7、达成共识的关键因素 8、问题分析演练 9、问题思考具有五种能力 10、养成积极创新的习惯 教育训练课程目的 问题分析与解决的铭言 问题是什么？ 问题的发生类别 问题的分类: 如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类， 则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。 问题思考程序 问题的结构 传统的问题解决依据 对待异常处理中推卸责任的常见五种无赖方法 达成共识的关键因素 问题分析演练 问题思考具有五种能力 如何才能有敏锐的观察力 发现解决问题的思考方法 养成积极创新的习惯 发现问题的工具与方法 发现问题的工具与方法 发现问题的工具与方法---QC 七大手法 员工应掌握工具与方法 问题描述 非管理职练习题 三不法检查点 5W2H 解决异常（问题）的步骤 管理干部如何做好异常管理 2、异常管理的不合理现象 3、如何迅速反应异常 3、如何迅速反应异常 4、异常分析的概念 4、异常分析的概念 5、上司对异常应有的态度 5-1「异常解决」重于「责任追究」 - 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作 再发防止；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太 计较责任的追究； - 若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究 责任。 5-2 训练部属于「逻辑思考步骤」报告异常处理过程 5、上司对异常应有的态度 6、异常处理的方式 应急措施 具体作法： (1)明确发生异常时的群体。 (2)将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。 (3)对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。 (4)将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。 (5)将处置内容记入异常报告书。 再发防止 消除「异常真因」，使不重复发生「治本」。 6、异常处理的方式 异常处理的六种直接影响 主管重点执行事项 以事实真相告知部属，使其产生迫切感； 使部属产生使命感； 培养吸收资汛和处理信息的能力； 具有愈挫愈勇的认识； 开拓部属的视野； 协助部属建立自我成就感。 IE 防错十大原理 断根、 保险、 自动、 相符、 顺序、 隔离、 复制、 层别、 警告、 缓和。 环境 料 法 人 贴标工 LQC OQC 灯检工 备料 仓库 贴标现场 留样 领退料 供应商 SAP SOP PMP 工单管制 未检到 包装物 抽样频率 抽样频率 未清场 未被告知检查点 未检到 标示品项不清晰 未检查 包装混料 不及时 发生问题的原因 未检到 未被告知 5S 无存放位置 未分区存放 不及时 标示不清楚 设计 未检查 不防呆 检查点不完整 未建立 未查核异常 差异性 要因分析 混放 我们应该选择什么工具？ 原因不明 原因判明 对策不可能 对策可能 原因不明 原因判明 对策不可能 对策可能 对策可能 QCC 作业实施 管理状态CHECK 管理图 找出异常 应急处理 调查、解析 向上级请示对策 调查、解析 向上级请示对策 调查、解析 确认 报告 对策 确认 对策 报告 异常 报告书 异 常 处 理 流 程 班 长 组 长 课 长 当现状与标准(SPEC, SOP)或目标 (KPI)有了差距时，即遇到了问题。 1.何谓异常? 2-1 担当单位划分不当 作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。 2-2 异常处理与改善混为一谈 将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。 2-3 异常反应单只由品管填发 制程异常的发现好像只是品管单位的责任，与制造现场等其它单位无关。 2-4 未能掌握时效 发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。 2-5 找理由、找借口 未依据事实。 2-6 未能追根究底 只有找到源头〔根本〕原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5‘ 。为什么会如此?须再深入调查以找出根本原因。 2-7 未追踪确认效果 经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效? 2-8 仅采治标措施 没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施。 2-9 缺乏过程的记录 异常分析时无法深入。 2、异常管理的不合理现象 3-1明确管制点 ? 管制点 3-2表单有明确的管制基准 使表单不是只有