【精选】360度绩效考核法_看上去很美.pdf

360度绩效考核法“看上去很美” 案例背景 长杨峥在医院管理培训班上接触到了360度绩效考核法，在与同行的交流中他得知这种考核方法不仅 能够全方位地考核员工，而且还能避免单纯由上级考核所引发的矛盾。回到医院后，他便让人力资源 院 部主任王峰制定相应的考核系统，并授权他年底在医院内部推广实施360度绩效考核法。 其实，王峰也意识到原有的考核方法存在缺陷，由上级对下级进行单向评分，人为因素等原因会导致医院 员工的表现不能被真实地反映。凭借多年的工作经验，并且参考了众多资料，他很快就编制出了一份360度考核 制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核者的上级、同级、下级和服务的患者都会对其进行评分，经核算得 出最后的考核结果，并与其年终奖金挂钩。 在每周一的例行会议上，人力资源部提出新的考核方案后，杨峥马上表态支持这个方案，医院各位领导也 都表示了改革原有方案的必要性。看到大多数人都很支持考核方案的变革，王峰对顺利实施新方案充满了信 心，并建议马上召集科主任专题会议，着手实施新的考核方案。“我的思路是，先由人力资源部针对中层管理人 员进行培训，之后再由他们将360度绩效考核法的制度与设想和本部门员工进行沟通讲解。这么做是为了避免 将制度仅仅停留在各个科主任层面，要让大多数员工明白变更考核方案的初衷，新的考核方案的特点与优势， 会给员工带来哪些方面的影响……”王峰说。 这个建议得到了杨峥的赞同。于是，王峰召集医院的科主任开会，并请杨峥出席。王峰首先对360度绩效考 核法做了详细的介绍和说明，各个科主任都非常认真，把执行新方法的流程记了下来。随后，他又把自己讲解 时演示用的PPT发给了各个科主任，要求他们在一周内完成对本部门员工的培训。同时，提醒人力资源部人员列 席，提供必要的解释说明。 “从开始的实施情况来看，这项工作进展得十分顺利。”在给杨峥汇报工作时，王峰振奋地说。“我个人也 出席了一些科室的内部培训，从表面上看来，多数员工也理解和接受新的考核方案，这给了我非常大的信心。” 在实施的准备会上，王峰又做了一次讲解和演示，把操作步骤细致地做了分解。然而，这次让他没想到的 是，一些科主任似听非听、似懂非懂地看着他。待到讲解完毕提问或提建议时，他们的回答却很含糊：有的说 行，就这样吧，知道了；有的则说完全没搞懂……会议在一片混乱中结束了。 到了年初，王峰督促各科室完成对科内员工的考核，形成科室绩效后，开始讨论各个科室的真实绩效。但 让他失望的是，回收的绩效考核结果与考核方案变革前并没有明显差异。各个科室之间的打分都非常“中庸”， 360度绩效考核法似乎成了民主评议的翻版。例如，院办对医务科的工作配合程度打分是4的话，医务科也是还 之以4分，双方好似事前约定好一样。而员工的同级、上下级的评分也存在此类情况。这意味着，改变过去考核 方法中人为因素干扰考核结果的目的落空了。 更让王峰泄气的是，很多科主任抱怨360度绩效考核法大大增加了他们的管理工作量，所耗费的时间是之 前的2倍甚至更多，这就给他们原本就近于超负荷的工作增加了不必要的负担。对此，杨峥也很是不满，为什么 这种考核方法在别的医院很管用，在自家医院里却“失效”了呢？ 面对这种情况，王峰纳闷不已。他可以肯定的是，360度绩效考核法本身是比较科学的，但是在执行过程 中却出现了问题。“问题到底出在什么地方？360度绩效考核法还能推广吗？如果继续推广，下一步又该怎样做 呢？” CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES 中国卫生人才 21 王建安 浙江大学医学院附属第二医院院长 专家点评 王建安：建立战略型医院绩效管理体系 本案例中，医院选择360度绩效考核 等，在此基础上构建更为严密的绩效管 复杂。医院科室级、岗位级绩效考核指 法的初衷是从更多的方面对医院工作人员 理体系。 标的数量全部相加可能会有上百种，这 实施绩效考核，避免上级对下级进行单向 从体系的角度来看，医院发展战略 些指标每月的完成情况（绩效完成值） 评分，弱化评价主观性过高等问题。从形 规划、医院岗位说明书系统、医院目标 分布在各个科室或部门，采集起来花费 态上来看，360度绩效考核法是指由员工