【精选】e企业增长+盈利+风险三维平衡战略管理.pdfVIP

试论企业增长 盈利 风险 三维平衡战略管理 汤谷良 杜 菲 (北京工商大学会计学院100037) 【摘要】本文通过对平衡记分卡(Bsc)的分析、财务估值模型的分解和对报表平衡器本源逻辑关系的提炼，提 出对企业的收益和风险的考察必须建立在必要的“规模持续增长”前提之上。一个有效战略的形成前提是对公 司增长、盈利、风险三维的动态平衡度的必要关注。本文对增长、盈利、风险三维度给出清晰的定义以及目标 指标库设计，并具体阐述了在战略决策过程中如何对各顶点之间的关系进行平衡分析。最后，简单介绍了我们 所设计的平衡管理体系，以求将战略三维度理念付诸管理实践的基本思路。 【关键词】平衡管理战略三维度增长盈利风险战略管理体系 一、引言：对平衡计分卡的思考与战略三维度的提出 1．对平衡记分卡的“平衡”分析 平衡计分卡(BSc)是20世纪90年代初期由RobertK印lan与其合作伙伴DavidNorton创建的一套旨 在扩展管理者关注点，从单一思维过渡到同时关注财务、客户、内部流程、学习与成长等诸多的新的决策 路径和管理工具。Bsc的提出和应用所展示的创新之处也是多维的，Bsc战略管理体系有着鲜明的特点， 通过对主要由非财务指标构成的四个维度的共同关注，强调非单变量分析，寻找直接的关键成功因素，形 成了一套前馈的管理控制系统。其中非财务指标的三个维度更是反映出了近10多年来企业技术及竞争优 势变化的实质，如客户关系、创新能力、业务流程、员工素质等，BSc还使业绩考核和薪酬管理更具战略 相关性。Bsc强调财务指标与非财务指标的结合，并强调它们之间的平衡。它的产生基于当时两大背景： 一是人们对传统财务评价指标的不满和批评日渐增多，要求增加能够反映企业未来盈利潜力的战略性指 标，确保短期与长期之间的平衡，避免诱导经营者的短视；二是人们对战略的关注点已从战略规划逐步转 向了战略实施，即战略的执行力保障问题．所以Bsc给我们一种全新的管理理念和判断管理问题的思考 方法，并通过与战略密切相关的指标将组织的战略意图导人其不同层级以保障战略被正确的领会并得以贯 彻。 本文试图借鉴Bsc平衡分析原理，从价值估值模型和财务报表内在的战略视角提出另一种战略平衡 管理思路，并提供一套战略地图管理体系推进公司在追求卓越的过程中的平衡管理。 2．价值管理与战略三维度 企业如何形成有效的能够创造价值的战略?如果一个战略具有直接的价值创造能力，那么在其构造过 程中形成的关于竞争优势动因的看法就必须能够转化为财务上的价值驱动因素。目前理论上阐述的swOT 分析、五力模型、通用矩阵甚至平衡记分卡(Bsc)等作为战略规划工具时常“虚多实少”，不能与价值 3】 万方数据 直接挂钩，因而不足以形成完整的战略，其后的战略管理体系是否有效就更无从把控。事实上，有效战略 的形成前提是对公司价值财务驱动因素的综合关注。 首先，我们采用拉帕波特(1986)的自由现金流量贴现模型阐述公司价值的数量表示。该模型作为 战略分析的重要工具，虽然无法用来评估历史绩效，但可以将远期的预测绩效转换成一个简单的结果，可 以评估整个公司或业务单元的战略、机会和价值。模型的表述为(阿尔弗洛德·拉帕波特，2002)： 公司价值=预测期内的FcF现值+终值 嚣=考蓑雯州+恩，×熟州一紫，一霎套嚣蕊蓊 营业毛利率=息税前营业利润／销售收入 固定资产投资增加率=(资本支出一折旧费用)／销售收入增加额 终值=预测期结束后下一年的现金流／加权平均资本成本 如假设预测期结束后扩张型投资仍然能带来超过资本成本的收益率，且税后营业利润的预期永续增长 率为g，则终值公式转化为(科普兰．科勒．默林，2002)： 绞信一亟巡翅缝塞厦工二生的息煎煎蜃登萱些型塑苎(!=要塑塑窒) ‘“ 加权平均资本成本一g 再投资率(每年固定资产及营运资本投资增加额占息前税后净营业利润的比例)=g／新投资净额的预期收益率 上述模型很清晰地显示出公司价值模型是由增长、盈利、风险组成的三维度。其中，增长维度类主要决 定于销售收人增长率、固定资产投资增加率、营运资本