【精选】【高效流程与管理制度】央视国际：让制度规范起来.pdfVIP

央视国际：让制度规范起来 对于国内老牌的国有企业，一方面有着强势的背景，另一方面管理水平也较为传统落后，如何 实现国有企业的转型是是企业非常关注的问题。下面我们一起来看看张宝忠是如何建立央视网的人 力资源管理体系的。 【关键词】央视国际 流程再造 体系设计 在进央视网之前，猎头还为张宝忠介绍了另外几家不错的风投企业。而当时竞争央视国际 人力资源总监这一职位的候选人也多达 100 多位，“和总经理汪文斌沟通过两次，彼此都觉得 很默契”。 此时张宝忠仍有些顾虑。他的顾虑来自于能否融入这家有着强势背景的企业，“首先担心管理水平落后，人 际关系复杂；其次是老板对人力资源管理理念的接受程度。” 有趣的是，从接到入职通知到正式上班，始终没有人对张宝忠谈起他个人的薪资结构和相关福利，只是让他 尽快投入到工作中。“直到一个月以后，才有人专门找我谈话，我原以为这是公司在招聘高管时的一种惯例，后 来才知道，之前很多新员工入职都没有入职通知，通常情况是工作一个月后，人事再找其谈工资、福利等。” 到任之后，有两点比张宝忠预想的要好，第一是这里的人际关系并不复杂；其次是管理层对先进企业的管理 理念接受程度比较高。“刚上班时对这里不是很适应，基础设施和办公环境都很差，比如内部网络、办公工具等。” 这些还不算什么，当时央视国际没有完整的组织流程，小到HR 流程，大到公司组织架构图统统没有。最为 紧迫的是，公司承担着奥运会新媒体报道任务，当时央视国际的员工有400 多人，但要承担如此繁重的赛事报道 任务，人手显然不够。 没有组织架构，甚至不知道公司有多少个部门，更不用提人员怎么招了，当时央视国际的人力资源体系就处 在这样一个混乱的状态中。 当务之急是要把事情做起来，要让人力资源体系运转起来，这是张宝忠此时面临的最大压力。 先是梳理各部门的员工情况，缺多少，需要补充多少，招什么样的人进来„„前两个月人力资源部的所有人 都在忙着做这一件事，“天天开会，每天都到凌晨，同事笑称我们部门是‘夜总会’，第二天还得照常上班。” 此前央视国际的人力资源部门只有3 个人，一位负责招聘，一位负责薪酬，另一位负责保险和考勤，基本可 以完成一家公司的人事需求。组织流程改变以后，对人力资源部门的架构作了调整，将过去一个职能型部门变成 了人力资源经理负责制的部门。为做好奥运期间的赛事报道，人力资源部又分为前台和后台两部分，分别设有两 位人事经理，前台经理负责日常人事工作，后台经理则专门保障奥运期间的各项工作。 央视国际于2007 年12 月拿下奥运会转播权，张宝忠1 月到任，“没来得及喘口气就进入了备战状态。 外炼 “外炼”是让人力资源部门适应企业的战略要求，先做好哪些事，哪些事最要紧。 按照此前央视国际的招聘流程，各部门将招聘计划交由人力资源部审批，人力资源部公布招聘事项，然后进 行笔试、性格测试、面试、复试、背景调查，之后部门经理要和每一个新人见面——每招一名员工多达4～5 道 程序，至少需要3～4 个月时间，这种速度根本无法满足奥运报道的需求。 改革招聘体系，将流程简化是张宝忠和团队做的第一件事。为了避免奥运会结束后人员大量冗余，开始进行 有选择地招聘。根据公司正常运营和岗位需求制定预算，把原来的流程颠倒，先进行小组面试，几位经理统一给 出意见，然后人力资源部介入，进行笔试和复试。招聘一批实习生，还有各兄弟单位派出的支援、与外包公司合 作„„通过几方面的努力，终于解决了奥运报道的人员问题。 “预计需要1000 人可以完成这次报道，按照当时央视国际的员 工数量，还差 600 余人，最后真正招聘的数量是 350 人，其余通过 其他途径解决。” 央视国际与门户网是有区别的，不仅仅需要营利，还承担着更 多的社会责任。从年初的春晚到两会，再到南方雪灾、地震、火炬 传递直至奥运会„„一年大事不断，这些重大新闻事件均需要全员 参与，不允许员工有丝毫的差错，特别是奥运会，百年一次的重大 盛事，类似这种新媒体报道不仅中国没有经历过，即使国外也无经验可供借鉴。 “这对于人力资源部来说承受的压力很大。尤其对人员的招聘环节严格把控，确保进来的人都符合要求并认 同公司价值观。”张宝忠笑称如果这件事做不好，自己肯定没脸再做下去了。 除此之外，奥运会开始前全体新员工进行为期一周的培训，从团队合作到操作技能，确保人员素质和基本技能与 公司的核心战略保持一致