论权变思维在医院人力资源管理中应用.docVIP

论权变思维在医院人力资源管理中应用 　　摘要：在越来越复杂的竞争环境中，医院要想脱颖而出，就必须要重视“人”这项资源。因为人力资源是具有个体差异性的，所以在进行管理时就要采取针对性强的手段。这样一来，在人力资源管理中权变思维就变得十分重要了。 关键词：权变思维；医院管理；人力资源管理 中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01 从医院的具体情况来说，一般可以将员工分为二线员工、一线员工以及核心员工。针对职工的不同类型与特点来进行权变管理，从薪酬管理、绩效考核、人力资源规划以及工作设计等方面进行调整和改变，这样可以保留人才、吸引人才、激发员工的积极性，让医院的竞争优势得以保持、提升。 一、在工作设计上的权变 所谓的工作设计上的权变，其实就是指依照员工的不同类型来灵活的设计工作。如核心员工一般是知识型的员工，有强烈的自我实现愿望，责任心强，喜欢稍微自由一些的工作环境，所以在核心员工的工作设计上应该重视授权给员工，以团队的形式布置特殊的具有挑战性的工作任务，在这种工作模式下，核心员工的自尊、责任感和成就感都能得到满足，从而更好地激发核心员工的工作积极性与创造性；一线员工的工作设计主要是要有明确的工作说明说，这主要是为了将工作内容和要求通过科学而有效的方法分析出来，并用职位说明书予以确定；针对二线员工工作活动技能要求低、重复而单调的特点，在进行工作设计时要将核心放在明确工作定义上，要强调工作的标准化与专业化，使工作活动的效率能够得以提高。 二、人员整体规划上的权变 所谓人员整体规划上的权变，就是指为了保持医院的核心竞争力、满足由外部变化而出现的人力需求，在对医院的核心竞争力进行充分考虑的基础上，对医院的人力资源从新进行评估与规划，是员工系统成为一个权变的组合。 首先是核心员工规划上的权变，这一部分的重点就是要界定出医院的竞争优势，并从中找到能够保持竞争力的核心人力资源，进而对核心员工的任职素质进行调查，同时还有对外部的人力市场进行分析，从而预测出核心员工的未来发展与变化的情况，再综合的提出对于核心员工的规划。 其次就是对一线员工进行规划时的权变，这一部分主要是以核心员工的规划为根据，制定出一线员工的规划，同时还要制定出相关的培训计划，这样能够在医院进行生产或服务上的扩张时，及时地将一线员工作为助理人员配备给核心员工，能够有效地提高医院的应变能力。 最后是对二线员工的规划，因为对于这一类型员工的需求具有突发性和临时性的特点，同时还在相关技能上有一定要求，所以人力资源部门要和相关的职业培训组织保持联系，以确保能够及时地补上因业务量上涨而出现的人力资源缺口。 三、职能培训上的权变 关于职能培训上的权变，首先的一点就是培训的内容要在设计与制作史昂要具有针对性和实用性。其次就是要根据员工的不同类型来设计不同的培训方式。 首先是对于核心员工的培训。对于核心员工进行培训时，其培训内容要广泛，这其中包括关于医院文化以及转移知识的培训，同时还要对员工的独特技能进行培养。医院的高级技术层可以进行如进行学习、学历教育等外部培训以及如在职辅导等内部培训。医院的领导层则可以进行在职培训、实践磨练等培训。 其次是对一线员工的培训。对于一线员工的培训主要是专业技能方面的，当然医院还要对他们进行观念上的培训（如医院文化），这样能够让员工对医院更加忠诚，以避免员工的流失。所以针对一线员工，主要的培训方式是职内培训。 最后是对二线员工的培训。因为二线与昂工比较容易从人力市场上获得，所以只需要进行一般的岗前培训即可。 四、人员的绩效评估与薪酬激励上的权变 首先是绩效评估上的权变，这主要是以医院的业务与战略定位为根据，按照不同的类型对员工进行分类考核。因为核心员工的劳动成果一般都是集合团队的劳动与智慧而取得的，而且其工作内容技术含量高、挑战性高，工作成果的完成周期长，所以对于核心员工的绩效考核，考核的标准一定要合理，考核的周期应该同工作周期一直。因为一线员工的工作成果在短期内就能看出其绩效，所以在对一线员工进行考核时，重点应该放在贡献与产出上，考核的频率也可以频繁一些，以便及时发现工作中的缺点。至于二线员工的考核，由于其工作简单而且直观，所以考核的方法就可以简单一些，考核的次数较其他类型的员工也可以更多一些。 在薪酬激励上的权变，指的就是经过调查和分析，对于不同类型员工在不同时期的需求进行掌握与了解，同时以此为基础制定一些具有针对性的、变化灵活和方式多样的激励机制，来达到激发员工积极性、创造性与主动性的目的，进而完成医院的战略目标。因为核心员工对于医院来说是非常重要的资源，所以医院所支付的薪酬要与其专业水平、知识水