周三多管理学第四版课后案例_2.docxVIP

第五篇 领导 第十六章 领导与领导者 案例 1：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼” 一、“闲可钓鱼”的王业震 新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982 年 11 月，46 岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工 6500 人，固定资产 1.2 亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大 阪造船等企业的经验，锐意改革。 企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常 工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但 可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个人上级直接管辖 的下属为 3~9 人。归厂长王业震本人直接领导的只有 9 人。此外，专 设 3 个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工 人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部 门查处，经调查属实随即作人事调查，前后仅 5 天时间。 “一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次， 香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以 继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任 务提前完成后，盈利 80 万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参 加抢修的职工加班费和误餐补助费 8600 元。 新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的 15 个例会，时间、 地点、出席人员都通过制定固定下来。一般会议不超过 2 小时，每人 发言不超过 15 分钟。王本人每周仅召集 2 次会：厂长办公会和总调 度会。 王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就 委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监 造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到 日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请 示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。”你是厂里的全权代 表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电 话来，电话费由你自己付。 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983 年，新 港船厂造船 4 艘、修船 137 艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率 分别比上年增长 25.6%、116%和 20%。 二、无暇吃鱼的步鑫生 海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于 1956 年的红星成衣社，一个仅有 30 多名职工的合作社性质的小厂。 自 1976 年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产 衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人 牌高级衬衫等产品。到 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元， 600 多名职工，当年工业总产值 1028 万元，实现利润 52.8 万元。步 鑫生名闻遐迩。 成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓 “殚 精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有 一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只 吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来， 三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不 午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。 步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨 蹭蹭，办不好工厂，干不成事业 。”他主持制订的本厂劳动管理制度 规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二 天上班迟到了 3 分钟，也被按规定扣发工资。以 1983 年计，全厂迟 到者仅 34 人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖 到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只有厂内 广播一通知开会，两分钟内，全厂 30 名中层以下干部凡是在厂的全 都能到齐。开会的时间一般不超过 15 分钟。 进入 1984 年，一阵风在中国刮起了“西装热”。 步鑫生先是不为 所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决 策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过 2 小时，步鑫生 作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议 ：“不能这样匆忙决 定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你 懂什么，老三老四 ”否定了。一份年产 8 万套西装、 18 万美元的估 算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数， 8 万套成了 30 万套，18 万美元成了 80 万美元，层层批准、核准，6000 平方米西装大楼迅速进入施工，耗资 200 万元。 无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压 缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十 分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产 120 万件的产量和“唐人”、“三毛”、“