第7章：培训与开发.pptVIP

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 河南科技大学大学 管理学院 工商管理系 引入案例： 某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经理都认为培训非常重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培训；但是，每当人力资源部安排好培训之后，各职能部门又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。 以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。 案例分析： 原因： 员工对培训工作对个人和企业的重要性认识不到位；培训内容没有吸引力；培训制度不健全。 解决方法： 首先，培训工作应取得企业高层的支持，做好宣传发动，使员工真正体会到培训工作对个人和企业所能带来的收益。 其次，培训内容的确定应兼顾员工工作和个人发展的需要，这样才能真正调动员工积极性。 第三，建立完善的培训制度，特别是培训需求分析、培训激励，考核评估，奖惩制度，培训管理、培训效果的跟踪与监控等。 本章思考题： 如何理解培训与开发的含义？ 培训与开发的意义是什么？应当遵循什么原则？ 培训与开发的步骤有哪些？ 如何进行培训的需求分析？ 培训与开发的方法有哪些？ 海尔是如何进行员工培训的? 海尔的价值观念培训：“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干” “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!” 海尔的实战技能培训 海尔的个人生涯培训： 三种职业生涯设计：一种是对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的。 个性化培训（1）海豚式升迁；（2）届满要轮流 ；（3）实战方式 案例：科华公司的新员工职前教育 早在20世纪80年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的员工受到隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子”。 科华公司的经理们很快意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工适应新的环境和新的工作。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步——去学习做什么、怎样做和为什么这样做；去了解公司的文化和信条。同时，公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书、离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育体系。 案例：科华公司的新员工职前教育 新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息； 从掌握标准和指南的直接主管那里得到指导； 通过分配具体工作前与同事的交谈； 在头6个月中间进行9次两小时的座谈会； 对新员工提出的工作手册中问题的解答。 案例：科华公司的新员工职前教育 科华为培训活动制定了四个目标: 第一，将前3年员工主动辞职率降低17%。 第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。 第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。 第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。 两年之后，新员工员的主动离职率降低了69%——远远超过了预期，科华公司还对职前教育体系的投资回报率作了一个预测；第一年的收益—成本率是8:1；第二年是14:1。 不同的发展战略，培训的重点不同 企业的发展战略：关于企业发展的谋略 分类： 集中战略：集中企业各类资源于特定的目标市场。 成长战略：也称增长战略、扩张战略。又分为内部成长和外部成长两种战略。 收缩战略： 案例：某区域性医药连锁公司的培训需求分析 从组织视角分析员工培训需求 1.分析行业特性：市场集中度迅速提高；市场整合趋势；基本药物制度和基层医疗服务体系 2.分析企业发展战略与年度经营计划：高层访谈 从岗位视角分析培训需求 梳理企业的组织与流程体系，据此设计了企业的岗位管理体系，开发了岗位任职资格体系，明确各岗位需要的知识与能力素质要求。 从员工视角分析培训需求 分析员工的绩效表现，发现：一员工对新的组织、流程、制度体系不理解、不熟悉、执行中产生偏差；二是员工本身的技能与素质不能满足企业的需要。 案例 赛扬公司失败的培训 讨论： 1.你认为这个案例中导致培训失败的原因主要有哪些？ 2.如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计此次培训，使其更有效果？ 案例分析提示： 失败的主要原因： （1）领导层对培训不重视，对培训目标不了解，以至于在动员时空洞无物，没有将举办层次培训的重