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一百大管理工具 十大思想工具之五 亨利·明茨伯格（HenryMinzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。 明茨伯格的思想 明茨伯格强调 经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。 明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为： 联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。 这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。 同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。 随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。 柯林斯的思想 詹姆斯·柯林斯（JamesC.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。 书中提出了他的主要管理思想： “造钟，而不是造时” 柯林斯指出： 伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。 他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场； 他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。 大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。 “造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。 随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。 “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。 《基业长青》中写到： “利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。” 利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。 大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。 “自家长成的经理人”－柯林斯经过研究后发现：“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。 “自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。 中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。  1993年，美国管理学家迈克尔·汉默（MichaelHammer）与詹姆斯·钱皮（JamesChampy）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，简称－－－BPR) 汉默的思想 对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在:成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 ERP 相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。 核心内容可归结为： “重组”: 实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。 强调顾客导向： 以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。 BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主 要条件： 1.管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟BPR的内涵。在实施BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。 2.技术层次必须提高。 目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。 3.企业文化和经营理念的营造。 BPR也在转变企业的经营理念，进而