人力资源 第五章 薪酬福利管理简答.docVIP

第五章 薪酬福利管理 一、市场调查的工作程序是什么？ （一）确定调查目的 1、整体薪酬水平的调整2、薪酬差距的调整3、薪酬晋升政策的调整4、具体岗位薪酬水平的调整等 （二）确定调查范围 1、确定调查企业：本着与本企业有可比性的原则，选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的原则； 2、确定调查的岗位，首先要确认调查岗位的工作责权、重要程度、复杂程度，然后再调查其薪酬状况，可以选择企业中的主要岗位； 3、确定调查的数据，既要调查货币性薪酬，也要调查非货币性薪酬； 4、确定调查的时间段 （三）选择调查方式：一些较明确、简单、规范的岗位只需使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使用较为复杂的方法如调查问卷 （四）统计分析调查数据 1、数据排列：将数据由高至低排列，再计算出中间数据，如企业财力薄弱，应选择25%点处工资，中等财力，应选择50%点处，薪酬水平高应选择75%点处甚至是90%点处。 2、频率分析法，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬状况，可以采用频分析法。 3、回归分析法：利用统计软件如SPSS等找出影响薪酬水平或差距的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或差距或结构的发展趋势进行预测。 4、制图 二、说明两种制定薪酬方法，即从下而上法，从上而下法各自的优缺点？ （一）从下而上 从下而上法的工程程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。 （二）从上而下法 从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增额的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。 三、薪酬设计应包括的内容及注意事项？ （一）薪酬水平及结构设计 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平：第一能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。 在不同的薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构，如表 发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合 高弹性 以绩效为导向 保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬 收获利润并向别处投资 无发展或衰退 阶段 着重成本控制 低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬 （二）薪酬等级设计 1、根据岗位评价结果，将岗位评价等级结果接近的的岗位定为一个等级，从而划分出若干岗位等级，薪酬等级往往与岗位等级相对应； 2、一般有两种薪酬等级类型：有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级； 3、为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分出若干个档次。 4、为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 （三）固定薪酬的设计 1、薪酬级差 划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪酬等级分配的激励性原则，会影响员工的积极性；差距太大，可能造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励目的。薪酬级差反映岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。在高级别岗位（如副总经理与部门经理）之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位（如主管与普通员工）之间的薪酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。 2、薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间